核心提示：針對會員運營的熱點話題，中國零售CIO俱樂部邀請到王府井、孩子王、天虹總監一起來在線交流。
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針對會員運營的熱點話題，中國零售CIO俱樂部邀請到王府井集團的電商總監@劉春吉、孩子王CTO@何輝和天虹電商運營總監@徐靈娜三位大咖一起來做在線交流,由俱樂部秘書長蘇建東主持。
主持人：流量為王的時代已經過去了，要通過提高運營管理，對目標用戶精準定位和精準營銷，那么如何進行會員招募可以成功獲取目標用戶？相比傳統會員卡，目前電子會員卡已經廣泛普及，線下實體店可以有哪些線上推廣引流到線下門店消費的方法？
孩子王CTO@何輝：孩子王是2009年成立的總部在南京以母嬰童為主要定位的連鎖專賣業態，在成立之初，就將顧客作為核心經營要素。 09年開始做會員制發展，一個是大店的模式，每個門店3000-5000平米，有商品和異業構成，還有很大的會員互動區、游樂場，一站式的社交、消費場所，目前在全國70多個城市，有140多家這種大店。孩子王的會員很明確，適齡以家庭為單位的婚后男女。在線下發展，重視孕婦的渠道，在全國舉行大型的新媽媽學院、兒童藝術展覽會來定位和篩選會員。關于用戶精準定位和營銷，孩子王很重視線下會員的拓展，門店有個專門的育兒顧問崗位；有社區、大物業的活動時，通過線下來發展會員。傳統的會員卡以手機號來識別，客單價比較低，存在誤報手機號的問題。所以孩子王推行電子會員卡，在消費時出示二維碼即可。作為以母嬰用品為主的業態，孩子王主要是門店社區活動來的會員量是最多的。
孩子王從去年開始大力發展線上，目前有200多萬的會員。孩子王在做很多嘗試，線上引流到線下，有很多精準的分析，比如：線下未消費但在線上消費也被認為是活躍的用戶，會送他線下游樂的卡。類似的活動由會員中心去組織策劃、激活、從線上引流到線下。在線上部分也成立專門的部門。孩子王提供的“預付線上團購，到門店去提貨”形式是門店在線上的映射，每個門店里有活動和促銷、簽到、抽獎等粘性活動希望去現場實施，實際上是想創造這種到店的體驗。
王府井電商總監@劉春吉：王府井今年最大的動作是做全渠道和電商。現在對于任何零售企業來說，與客戶建立一個實時的溝通渠道是很重要的。王府井開始大力開始推廣電子會員卡，方式是在線上渠道的微信服務號和公眾號直接推出集團CRM二維碼。 現在王府井會員有三種方式成為會員資格，移動端通過手機注冊；微信二維碼，將原有的實體卡綁定到微信上來。王府井的做法盡可能來讓會員卡的門檻降低，引流到店，從微信端推出活動或游戲，游戲的結果都是需要回店來兌換，叫簽到類游戲；王府井還利用第三方平臺來銷售自己商場的券，在網上購買去實體店POS核銷，主推從自身微信購買商場的優惠券。
王府井的線上流量獲取是通過門店獲取，微信登錄WiFi，微信支付成為會員，與百度地圖合作020合作，通過第三方流量平臺來圈定客戶，最新的活動在王府井有門店的城市，打開百度地圖，都有注冊送禮的活動，注冊后抽獎到店領取禮品。
零售行業精細化運營在初級階段，王府井之前所做的只是到店交易用戶的30-40%，沒有放大到所有用戶，通過顧客和用戶的數字化；用戶身份識別等的積累后，王府井對這些用戶建立數據模型，通過第三方的標簽和畫像，以及逛街和品牌偏好關聯度的模型，來影響和反哺營銷策劃。最簡單的表現就是在嘗試收銀小票上增加關聯推薦，這是王府井在精準營銷上的一些嘗試。王府井數據積累和運營能力在努力建設當中。
天虹電商運營總監@徐靈娜：天虹微信目前有500萬+粉絲，主要是通過以下三種方式發展的：
1、門店營銷活動下放，給予標準的活動或游戲模版，門店自行開展眾籌等活動發展；
2、結合微信支付即會員，支付立減，WIFI登錄注冊會員等相關顧客流程發展；
3、門店營銷運營人員納入績效考核，全員拉粉成為常態；
天虹主要通過線上買券，勁爆單品等售賣，需到門店自提來引流到線下。
主持人：隨著手機微信的普及，很多會員管理都基于微信開發通過微信公眾號推廣，是否有必要投入建設APP？
孩子王何總認為關鍵看目標和資源，體驗上肯定是APP要比公眾號好，但是投入和成本比較高；公眾號是快捷方便的。孩子王現在大概有30%的會員是線上線下同時享用的會員。目前APP日均UV在20萬左右，30%是多渠道會員，即單客產值比較高的會員，這和公司戰略、投入相關，比較重視全渠道，把會員轉變為全渠道的會員。
王府井主要推廣微信端及手機的電子會員卡，不管哪個入口進來，都從主體CRM系統進來，目前沒有使用APP。
天虹重點是發展APP，天虹希望給會員比較完整的解決方案，認為微信的服務號還是會有些受限。
主持人：如何定義核心會員？數據可以快速識別消費時間越近、消費頻次越高、消費金額越高等會員，這些會員是否可以等同于企業最有價值的核心會員？會員數據驅動方面主要的分析都有哪些？關于會員標簽，都有哪些分類角度和標簽類別？
孩子王以前定義核心會員主要是根據消費的金額和頻次，會員分類和分級是根據消費金額分，黑金、鉑金、金、銀四個等級。還沒有清晰的標準來定義會員的價值。
對于會員數據驅動分析，孩子王做到兩點：
1、大數據團隊對會員打標簽，包括消費額度、模擬的感性標簽，比如是不是疑似二胎，寶寶多大，是不是時尚辣媽型。
2、模擬會員的消費行為、生活的軌跡，多久需要消費一桶奶粉，什么時候需要看新的知識和內容；會員權益，除了積分，還結合門店活動，提供寶寶理發、育兒顧問咨詢服務、退休醫師的咨詢服務；另外一個特別重要的是收費會員，在積分商城里對特別的會員有特別的兌換資源。
天虹的會員還是按照消費金額，消費頻次來定義高價值。天虹的顧客購物很泛，所以比較難去給顧客分群和貼標簽。天虹也在探討，開始嘗試找到一些外部公司來給天虹建立CRM系統。天虹籌備分出一個鉑金卡，針對鉑金卡用戶，做到專人的服務跟進，體現價值。
在會員運營方面，孩子王做了很多嘗試性的工作。孩子王門店里有育兒顧問，脫離銷售來服務孩子王的會員和客戶。對于這些顧問的考核，純銷售業績導向型變成顧客服務型，試圖在會員服務的維度上增加會員的評價，服務顧客的次數，以及與用戶互動次數，作為衡量的指標，而不單純依靠其銷售結果。
主持人：不同企業通常會員運營的費用占銷售總額的比例是多少？其中招募、會員維護、流失用戶激活的成本每個會員大概要投入多少？
從線上來的會員成本更高，并且忠誠度弱一些，線下客流是實體門店的優勢。孩子王獲得客流的流量是線下，比線上的獲客成本低，算在了日常門店的營運費用里。
天虹主要也是依靠門店的客流優勢來發展會員，成本相對比純線上會少很多！在會員營銷和運營上，正在開始嘗試。
傳統零售企業的會員運營基本上以積分和折扣這兩種方式為主，王府井集團也差不多是1%會員費用的計提，隨著用戶個性化，和用戶生活方式的升級，能夠提供給他們有意義的服務，提升他們的消費體驗是非常重要的。
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