核心提示：當餐飲人每天冥思苦想如何占領外賣排行榜時，以7-Eleven、全家、羅森為首的便利店已悄無聲息地殺進國內市場，他們兼具了多項社會服務功能。
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餐飲在便利店中的占比已越來越高!餐飲等體驗業態在商業零售的地位越來越重要!
當餐飲人每天冥思苦想如何占領外賣排行榜時，以7-Eleven、全家、羅森為首的便利店現已悄無聲息地殺進國內市場，他們兼具了多項社會服務功能。
便民繳費、火車取票、快遞集散等，更令人生畏的是——便利店正在加速餐飲化，鮮食已經成為許多便利店的標配。
全世界最大的連鎖便利店集團——7-Eleven目前在國內約有2100家店面，全家成立于日本，在國內擁有1700家店面，他們動輒幾十萬份的日銷量，輕輕松松搶走了餐飲業近50%的收入!
由于他們提供的鮮食種類豐富，已經基本覆蓋了滿足顧客飽腹需求的一日三餐，再加之售價較為平民化，所有餐品幾乎全為預制食品，顧客到店購買、復熱，即可使用，方便快捷。
這導致60%至70%的進店消費者會選擇購買鮮食產品，諸如包子、米飯、面條、關東煮等，餐飲在便利店飲食中的占比已越來越高。
如何搶回白領、中產階級這些消費能力相對較高的受眾?
站在顧客的立場上思考
商家不應該從“為顧客著想”的角度出發，而是要“站在顧客的立場上”思考。這兩者乍看之下大同小異，所得出的結果卻是南轅北轍的。
“為顧客著想”的論點不乏基于歷史經驗的思維定勢與教條主義。與此相對，“站在顧客立場”考慮時，常常必須舍棄身為賣方的立場與過去的經驗。
真正的競爭對手是“瞬息萬變的顧客需求”!
面對激烈的競爭市場，我們習慣傾向于關注同行和其它同行間的較量，如果自家店鋪的菜品是90分，其他店鋪是70分，那么就算自家更勝一籌。但這只是賣方一廂情愿的想法，在顧客看來，可能這兩家公司并沒什么區別。
菜單快速迭代
當我們隔幾天去7-Eleven時，會發現自己上次購買的東西變換位置了，或是消失不見了。為什么?因為7-Eleven善于發現消費者的喜好，不斷地將受歡迎的東西擺放在顯眼的位置。
便利店的餐品迭代速度也特別快。羅森要求每個月推新四種便當、一個壽司和一個飯團，而北京的7-Eleven，每周則會更新8至10種鮮食產品。
餐飲人需要不定期更新菜品、菜單，自主研發是打造個性化標簽、差異化競爭的主要手段。如果廚師沒有研發出新菜品，可以考慮更新菜單的包裝，如店長推薦、爆品標識、菜品名稱等。
病毒營銷爆款菜品
思樂冰是7-Eleven便利店的一款爆品，自1967年首次推出后，至今仍在銷售，全球每年熱賣7290000加侖思樂冰，足以填滿12個奧林匹克規模的游泳池。
60年代末，員工通過杯子顏色設計，把思樂冰做成了7-Eleven便利店中最被認可的品牌。70年代，思樂冰的口味也受到了廣泛關注，如 “吻我，你這個傻瓜，”、“僅供成人使用”這些奇葩的名稱。
80年代左右，杯子上出現了藝術作品，運動隊，漫畫人物，搖滾樂隊，視頻游戲——并成為高價值的收藏品。
餐飲人可以通過多重維度的菜品創意，合理運用網絡媒體進行宣傳。
打造品牌形象需要堅持不懈
不能“為了眼前的百萬營業額，放棄未來可能上億的營業額”。一般來說，雖然知道未來會有機會獲得高額的長期利益，但如果必須經過漫長的等待才有真實感，那么人們的心理傾向于低估長期利益，選擇眼前的短期利益。
餐飲人需要以身作則，通過優質服務，讓顧客們吃得放心、舒心，做好現有顧客的口碑才是關鍵。
千萬不要省餐位的成本
堂食是餐飲抵御便利店沖擊的最后一道防線，也是餐飲的命脈。據悉，全家3.0店面中，平均每家店會增加約10個餐位，全時便利的2.0店內增加了獨立的廚房以及烘焙設備，還設置了30多個餐桌，以供顧客就餐使用。
餐飲人應注意，千萬不要省餐位成本費用，該加餐位時絕不手軟。同時應注意一些占位休息的“閑雜人士”，在他們不影響店內生意的情況下，可以考慮放任，誰知道下一秒他會不會帶著朋友來店就餐呢?即便沒有，贏得一份好的口碑也是有所值的。
便利店的可怕之處，不只在于其正在餐飲化，而是便利店正在成為線上與線下的轉接樞紐店，這也正是互聯網進入“下半場”爭奪的制高點。
大數據進行單品管理
7-11創始人鈴木敏文說，想要提升業績，達到最完美的狀態，就要使所有產品品類都備貨齊全，顧客前來購物時，貨架上正好陳列著他想要的產品及數量。
要做到這一點絕不容易，這就需要各個門店去努力提高訂貨的精確度。如何提高訂貨的精確度?對每一種商品進行“單品管理”，并反復實行“假設-執行-驗證”的過程。
假設不是要去憑空想象，而是以銷售數據為出發點，結合第二天的天氣、氣溫、街市的活動(比如是否為周末，或者周邊學校有何活動)等前瞻性信息，進行客觀的分析和思考，提前預判顧客的消費心理，并以此基礎訂貨。
最后再通過當天收銀結算的POS系統，精確地掌握產品銷售地數量和時間，印證和調整自己的假設。
總部的作用如何凸顯?就是要使“生產-物流-銷售”三環節更高效率地流動起來，總部的物流信息體系會幫助收集非常詳細的針對各門店的具體銷售數據。
包括產品識別、數量、購買時間、客戶性別和對客戶年齡的估計……再用這些數據來指導訂貨和配送，即為計劃訂貨和計劃配送。
為提高配送的精準度，7-11還會研究銷售情況和天氣的相關性。信息系統每天都會收集各地的五次氣象報告資料供門店做參考。
而各地的門店也會根據具體天氣情況，作為計劃推出多少新鮮食物的判斷，運貨車也可根據天氣情況來優化配送路線。
保證食品足夠新鮮
7-11食品在生產商或供應商那里的新鮮度容易得到保存，等送達各個門店后，也迅速被放進適宜溫度的貨架(貨柜)里保存，而保鮮難點就在物流上 。這也是食品、生鮮等行業的共同難題。
基于節約成本和提升效率的考慮，7-11推行的是小額配送和共同配送的物流體系。所謂小額配送，就是減少每家店的單次采購量，增加采購次數，這樣也保證了食品的新鮮度。
而共同配送，則是指生產廠家、供應商和7-11總部三方通過互相合作，集中原本相對分散的配送路徑，從而形成合理的物流體系。以牛奶為例，共同配送即是將N家生產商的牛奶用同一輛運貨車進行配送。
食品最大的特點是溫度各異，因此7-11食品的物流是“根據溫度管理”的。 在各個區域設立的共同配送中心，7-11會根據產品不同特性，將商品分為冷凍型(零下20攝氏度)，如冰淇淋;微冷型(5攝氏度)，如牛奶、生菜等;恒溫型，如罐頭、飲料等;暖溫型(20攝氏度)，如飯食、面包等四個溫度段進行集約化管理。
“根據溫度管理”的想法來自7-11注重食品鮮度、崇尚產品品質的經營理念。據了解，7-11每個配送中心都有冷凍食品配送中心、常溫食品配送中心。
冷凍型食品和恒溫型食品的運作方式大致相同。這兩類食品都由配送中心代為管理，配送中心對供應商的庫存商品負有管理的責任。
等到門店訂貨后，配送中心根據配送單據配送好，將其按要求送到門店內。冷藏型食品則不同，為保證這類食品的新鮮度，配送中心不設庫存，而是由生廠商或供貨商在收到門店訂貨單后，來統一并直接配送。
便利店可以餐飲化，餐廳為何不能便利店化呢?
肯德基、德克士都在挖掘“社區經濟”的潛力，誰說餐廳只能售賣食物，而不能售賣其它的產品呢?餐飲人可以根據自身情況考慮，真否可以嘗試向多功能服務功能轉變，這才是為自己謀取銷量和口碑、適應互聯網時代的正確路徑!
來自：餐飲O2O 四維先生（若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝?。?/span>
