傳統(tǒng)零售們向新零售進(jìn)化 還需要提防這幾塊短板

　　核心提示：近日，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在云棲大會上提出了“新零售”的概念，這讓零售業(yè)又一次置入風(fēng)口浪尖。

圖片來源互聯(lián)網(wǎng)

　　近日，阿里巴巴創(chuàng)始人馬云在云棲大會上提出了“新零售”的概念，這讓零售業(yè)又一次置入風(fēng)口浪尖。

　　近幾年，傳統(tǒng)零售業(yè)開始大幅度的轉(zhuǎn)型和升級，《2015中國連鎖百強(qiáng)》顯示，2015年，55％的企業(yè)凈利潤下滑，新開門店同比下降16％、關(guān)閉門店同比上升39％，理性開店、主動關(guān)店成為行業(yè)共同的呼聲，體驗式購物更被當(dāng)做轉(zhuǎn)型自救的武器。

　　前有萬達(dá)、蘇寧、樂語等主動調(diào)整，后有天虹、步步高、天河城等商超加速構(gòu)建商業(yè)綜合體。那什么才是新零售，又會面臨哪些問題？

　　萬般花樣，還是這三招

　　盡管對于新零售每個人都有自己的理解，零售企業(yè)也有自己的變革路子，但萬變不離其宗，響鈴最為認(rèn)同的還是聯(lián)商網(wǎng)零售研究中心副主任、新零售顧問團(tuán)秘書長云陽子所總結(jié)的：“新零售發(fā)展方向，就是以用戶體驗為中心的經(jīng)營模式重塑，方法論就是通過商品經(jīng)營人”。目前看來也確實(shí)，“新零售”主要還是三大進(jìn)化路徑。

　　一、線上線下互通融合（O2O），代表：蘇寧

　　2009年，蘇寧迎來了前所未有的挑戰(zhàn)，于是蘇寧選擇在實(shí)體渠道上再造互聯(lián)網(wǎng)渠道，并全面推動O2O融合模式。

　　從2010年年初蘇寧易購上線，祭出要做“沃爾瑪+亞馬遜”旗號，蘇寧實(shí)體店成為一個集展示、體驗、物流、售后服務(wù)、市場推廣為一體的互聯(lián)網(wǎng)門店——蘇寧易購云店；

　　到2013年蘇寧宣布全面轉(zhuǎn)型，更名“蘇寧云商”、開啟線上線下同價、啟動開放平臺、設(shè)立八大事業(yè)部，收購PPTV，確立“店商+電商+零售服務(wù)商”的“一體兩翼”戰(zhàn)略。

　　再到2014年擴(kuò)充百貨品類、收購滿座網(wǎng)、上線金融產(chǎn)品“零錢寶”、升級實(shí)體門店，再到2015年12月蘇寧一口氣列出未來發(fā)展的五大領(lǐng)域：創(chuàng)業(yè)投資、文化娛樂、電子競技、體育和公益；最后到如今形成3大產(chǎn)業(yè)集群：金融、物流和零售體系，蘇寧用6年時間完成了一個簡單的線上或線下的零售商的蛻變，并構(gòu)建了全新的O2O產(chǎn)業(yè)生態(tài)。

　　尤其是在零售上，10月18日，蘇寧易購召開“穿越雙十一：城·惠·玩”發(fā)布會，宣布雙十一將穿越回古代，除了這次“雙11”的活動日期從1天延長到11天，更是鼓勵更多消費(fèi)者走出家門，到門店體驗，試圖將線上線下全面融合。

　　蘇寧這種O2O零售模式，其本質(zhì)是“社區(qū)化”+“移動化”，將線下渠道完成“社區(qū)化”，以最大限度縮短消費(fèi)者距離；線上渠道則實(shí)現(xiàn)“移動化”，最終完成線上線下鏈接和融合。

　　二、游樂化+體驗式消費(fèi) 代表：樂語

　　當(dāng)下，傳統(tǒng)通訊服務(wù)商樂語高舉娛樂社交旗幟向游樂化消費(fèi)轉(zhuǎn)型。FunTalk樂語始創(chuàng)于2003年，是國內(nèi)排名前列的通訊零售連鎖企業(yè)。2014年正式加入中國500強(qiáng)企業(yè)——三胞集團(tuán)。其在“新零售”轉(zhuǎn)型的主要表現(xiàn)為：

　　1、定位上，由傳統(tǒng)通訊服務(wù)向智能時代游樂化消費(fèi)轉(zhuǎn)型，比如作為全國首個示范店的樂語愛琴海門店主打新、奇、特，除了涵蓋蘋果、三星、微軟、華為、聯(lián)想等品牌的通訊類產(chǎn)品，還引進(jìn)了美國新奇特連鎖品牌Brookstone產(chǎn)品、游戲娛樂設(shè)備及周邊，以及針對女性消費(fèi)者的美容類電子產(chǎn)品等。

　　2、經(jīng)營模式上，由商品售賣轉(zhuǎn)向給消費(fèi)者提供游樂體驗、游樂消費(fèi)、游樂分享的購物模式。在門店，通過場景式的產(chǎn)品展示、玩伴式的店員引導(dǎo)等，變銷售渠道為互動體驗平臺，同時開設(shè)了O2O式客戶服務(wù)。

　　3、品牌上，“樂語通訊”轉(zhuǎn)型為“FunTalk樂語”。樂語原來是連鎖化、規(guī)模化，現(xiàn)在更加講究智能、時尚、豐富、年輕、互聯(lián)，以極致化游樂吸引客戶，用差異化的健康管理、消費(fèi)金融、互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用服務(wù)客戶，加上情景化的銷售全球精選的手機(jī)+智能新奇特，搭建游樂互聯(lián)、游樂生態(tài)。

　　樂語這類模式實(shí)際是改變原來傳統(tǒng)零售以企業(yè)效率為中心的商業(yè)模式，而替換為以用戶體驗為中心的商業(yè)模式，其能否成功的關(guān)鍵還在于人。

　　三、零售+產(chǎn)業(yè)生態(tài)鏈 代表：萬達(dá)等

　　萬達(dá)已經(jīng)不是簡單的商業(yè)地產(chǎn)公司，也不是一個純粹的零售企業(yè)，而形成了一個以零售為核心的產(chǎn)業(yè)鏈集團(tuán)。

　　在用戶體驗上，萬達(dá)一直在增強(qiáng)娛樂屬性，比如萬達(dá)廣場之前對商戶類型比例進(jìn)行調(diào)整，增加了餐飲、娛樂、親子活動等部分，以增強(qiáng)消費(fèi)者的休閑體驗。這種模式極大豐富了零售中的兒童、餐飲、運(yùn)動、娛樂等功能，并改變了以往以購物為目的的零售業(yè)態(tài)，未來有可能成為大型購物中心的主流零售形態(tài)。

　　而在運(yùn)營能力上，萬達(dá)也一直上試圖打通線上和線下，盡管其電商業(yè)務(wù)命運(yùn)多舛，其他線上產(chǎn)業(yè)也是“雷聲大，雨點(diǎn)小”，但萬達(dá)一直是在構(gòu)建平臺，通過與上下游的商業(yè)合作者充分協(xié)同，完成產(chǎn)業(yè)鏈的擴(kuò)容。

　　這也恰好是這類模式的根本：搭建平臺從而實(shí)現(xiàn)塑造生態(tài)。

　　于此同時，在各類“新零售”模式探索的過程中，他們還有一個共同點(diǎn)：眾創(chuàng)、協(xié)同成為他們的組織模式，比如樂語的樂健康板塊是攜手三胞集團(tuán)旗下“新金融、新消費(fèi)、新健康、新科技、新置業(yè)”五新產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略資源并聯(lián)合智能穿戴設(shè)備廠商、保險、體檢以及醫(yī)療服務(wù)等行業(yè)共同構(gòu)建的互聯(lián)網(wǎng)健康產(chǎn)業(yè)鏈；

　　“蘇寧云居”APP打造的智能冰箱聯(lián)盟也在強(qiáng)調(diào)成為消費(fèi)者吃喝玩樂購一站式的智能生活助手，而萬達(dá)、蘇寧在文化娛樂、電子競技、體育等方面的布局除了投資收購，更多的是在組織、管理上的協(xié)同，用眾創(chuàng)的理念在驅(qū)動一個航空母艦式的生態(tài)全線前進(jìn)。

　　所以新零售已經(jīng)脫離了單一零售的意義，正在構(gòu)建了新的社會生產(chǎn)關(guān)系。

　　夢想雖好，還有什么會阻擋他們的道

　　就當(dāng)人人都在為“新零售”摩拳擦掌，變革之聲一浪高過一浪時，響鈴仍然需要提醒，夢想雖好，且需提防自己的那幾塊“短板”，比如人員及其經(jīng)驗不足、資金儲備少等，而且未來考驗他們的還是以下幾點(diǎn)：

　　1、是不是能持續(xù)擁有零售業(yè)的關(guān)鍵能力，以適應(yīng)新環(huán)境中的變化。

　　“新零售”本質(zhì)仍然還是零售，而零售的關(guān)鍵能力包括：

　　供應(yīng)鏈能力：中國零售供應(yīng)鏈長期深度依賴供應(yīng)商已是行業(yè)的共識，要解決這個問題需要在組織架構(gòu)、匯報機(jī)制及總部管理能力進(jìn)行改革和突破。

　　實(shí)體業(yè)態(tài)布局能力：這主要是線上、線下的協(xié)同。新零售業(yè)態(tài)的打造，需要零售商對“目的地”品類組合與“標(biāo)志性”體驗有深刻的理解。

　　品牌建設(shè)能力：這考驗的是深耕精準(zhǔn)的商品組合、促銷主題及門店體驗(包括功能性與情感層面)等能力。

　　購物體驗的塑造能力：零售全渠道發(fā)展是大勢所趨，這不僅要求零售商了解消費(fèi)痛點(diǎn)，把資源集中在能夠帶來效益提升的環(huán)節(jié)；也需要圍繞核心場景，提供無縫的購物體驗，捕捉擴(kuò)大錢包份額的機(jī)會。

　　2、是否具備零售業(yè)態(tài)重塑的條件。

　　這包括：

　　心態(tài)上，既需要耐心，也需要決心。

　　組織上：零售商需逐步調(diào)整組織架構(gòu)、績效指標(biāo)和決策機(jī)制；同時，建立對內(nèi)人才培養(yǎng)平臺和人才吸引管道。

　　現(xiàn)在蘇寧整個人口的結(jié)構(gòu)是以80后、90后為主，未來幾年00后也開始進(jìn)入到蘇寧，這不是只是技能、經(jīng)驗上需要更迭，連企業(yè)價值觀也應(yīng)該重新梳理，同時企業(yè)管理也面臨著挑戰(zhàn)。

　　樂語也是，讓一個習(xí)慣以產(chǎn)品銷售為導(dǎo)向的sales只關(guān)注消費(fèi)者體驗，這除了他們心智和行為習(xí)慣的改變，更加需要組織文化、技能培訓(xùn)的支撐。萬達(dá)電商人才的“油盡燈枯”如何才能滿足其實(shí)現(xiàn)夢想的需要。

　　系統(tǒng)上：轉(zhuǎn)型的實(shí)現(xiàn)需要一個強(qiáng)大的系統(tǒng)流程作為支撐，零售后臺就像高樓大廈的主框架，其建設(shè)需要全員參與。

　　3、是否能重啟用戶認(rèn)知

　　消費(fèi)者認(rèn)知恐怕是短時間最難以改變的，蘇寧轉(zhuǎn)型風(fēng)聲鶴唳，可在部分人眼里仍然是個賣電器的，人們也只有在買手機(jī)時才會想到去樂語看看。實(shí)體零售轉(zhuǎn)型和建立一個品牌一樣，注定不是一蹴而就，也不是光憑喊口號，做好打一場持久戰(zhàn)的心理準(zhǔn)備或是轉(zhuǎn)型的第一要務(wù)。

　　但我們依然可以相信，當(dāng)所有的泡沫浮華散去，“新零售”也就會真正來臨。

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