市場環境、消費環境、社會環境的巨大變化，激發零售理念的變革。當前的環境下，零售需要那些新的理念變革？
----真正的以顧客為中心取代以自我中心、以商品為中心：
顧客對零售企業的價值毋容置疑。目前環境下的零售企業雖然講的是“以顧客為中心”，但在實際操作中的經營理念、做店理念、服務理念差之甚遠。
目前的零售企業建立的是以自我為中心、以經營商品為中心的經營理念。表現在：
以自我的標準化、模式化去開店：目前的連鎖零售企業，完全按照一種標準化、格式化的開店模式，包括百貨店、大賣場、超市、便利店以及各類專業店。也就是零售企業以自我不變的模式，去應對不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的消費需求。而忽略的是不同地區、不同區域、不同消費能力、不同競爭環境的差異。已經嚴重脫離了每個店所面對的真實的消費需求，是嚴重的以自我為中心，忽略對顧客需求把我的表現。導致的是千店一面。這種現狀，在市場競爭一般的情況下是可以的，但在市場競爭非常激烈的情況下，是非常不適應的。
以自我的模式去組織商品：大型連鎖企業，基于自己多年建立的供應商隊伍去組織商品。小型門店(夫妻店)座門等商品。加之目前快消品流通渠道被一些大品牌所把持，導致千店同品的格局。所表現出來的就是以相同的商品來服務不同的消費需求。
以自我的模式去促銷：多年的零售實踐，不同業態的促銷方式基本被格式化。不論百貨店的節慶促銷，還是賣場、超市的特價促銷，其出發點都是以自我的角度，去吸引顧客，擴大購買，增加銷售。完全忽略了其對顧客的價值。
新零售，需要建立真正以顧客為中心的經營理念。零售企業體現真正的以顧客為中心的經營理念，核心就是要體現自身對顧客的價值。只有充分展現零售自身對于消費者的價值，才能建立良好的顧客關系。在目前的消費環境下，零售企業需要重點體現以下價值：
情感的價值：在零售市場競爭激烈的環境下，增強零售企業與顧客的情感價值最為重要。只有建立在顧客對零售企業信任基礎上的顧客關系，才是最穩定、最有價值的顧客關系。增強零售企業的情感價值，就是要準確把握消費需求，把握消費者的重點關切，重視消費購物體驗，做好一切針對消費者的服務細節。核心是要把消費者作為第一來對待。不論是胖東來的店，還是三只松鼠，無不是在這些方面體現得非常充分。從而增強了零售企業的情感價值，得到了消費者的充分信任。在未來零售市場競爭更加激烈的市場環境中，與消費者的情感交流，建立信任，必將是零售企業市場競爭，提升業績，健康發展的最主要措施。
商品的價值：零售對消費者，其主要目的是購買商品的場所。因此，商品價值非常關鍵。零售的核心在于要把握顧客的消費需求，提供能滿足顧客需求的商品，提供人無我有的商品，提供超值的商品。必須徹底打破千店同品的商品格局，要在提供差異化的商品上尋求強力突破。要在開發個性化、差異化、高附加值的商品上下功夫，要在挖掘顧客潛在消費需求上做文章。
購物體驗的價值：顧客購物過程的良好體驗，是建立與顧客良好關系的重要過程。特別是當前的消費訴求的環境下，必須要更加重視過程體驗。當前，從一定角度上講，零售市場當前競爭的主要關鍵點是購物體驗，看哪家企業能夠提供更多的功能，注重更多的細節，提供更多完美的服務。三只松鼠附贈的一包濕紙巾，一個開果工具，就完美取得了顧客的信任，俘獲了少男少女的心。
----個性化、差異化取代標準化：
當前，消費的變化是更加追求個性化。而從零售市場競爭激烈的環境來分析，必須發展差異化經營，才能克服目前的零售經營的困境。
必須打破目前百貨、賣場、超市、便利店、專業店各個零售業態門店的定格的格式化，必須打破企業在門店發展上的統一的標準化。這種定格的格式化、標準化，完全失去了對顧客的吸引，顧客完全失去了“逛商店”的價值。只能滿足顧客基本的消費需求。必須要通過個性化的變革，打破消費者對百貨店、大賣場、超市、便利店的定格，打破顧客對零售企業品牌的定格。
要發展商品上的個性化：不能使顧客感覺到過一個百貨店就沒必要再看第二家百貨店，進過家樂福就沒必要再去大潤發，來過711就沒必要再去全家。要在品類的變革上進行重大突破，破除百貨店經營美妝、珠寶、穿著等品類的限制，打破賣場、超市以生鮮、食品、雜貨為主的框框。目前，在商品極大豐富的市場環境下，品類的突破有很大的空間。只有在商品品類上的重大調整、突破，才能打破零售店在消費者心中的定格的格式化。要尋求不同企業在品類經營上的差異化、個性化，不同的企業品牌，必須要在商品的經營上，走出自己的、個性突出的、有自身差異化的商品組合，才能形成自己的企業特色、商品優勢，如果不同企業完全走統一的商品經營模式，只能在一個層面的重復競爭，兩敗俱傷。
功能上的個性化：目前看，僅靠提供單一商品銷售功能的零售店，功能過于單一，不適合當前的消費需求，必須要在更多的方面，提供能夠滿足顧客消費需求的一些多方面的功能，以增強自身的競爭優勢，滿足顧客的更多需求。
規劃上的個性化：要打破以往的傳統觀念，在店面的規劃上尋求更大的突破，如，大賣場強制性的、非人性化的、缺乏對顧客尊重的門店布局、動線設計的原則，已不適應當前的消費觀念，必須進行更加體現人性化、人文關懷、人文尊重的設計理念，時刻關注的是對顧客的關懷、尊重、信任、方便，去除一切強制性的設計因素。更要徹底去除防盜器、強制存包這種嚴重非理性的經營手段。
----企業快速反應機制取代流程化：
連鎖企業的規模化發展之后，實行嚴格的內部管控，特別是為了防止在采購上的腐敗進行的控制是非常有必要地，但因此造成了效率低下，反應慢，是極不適應當前市場需求的，這也是嚴重影響零售企業發展、變革的制約因素。表現在對市場消費變化反應慢，市場新品引進慢，門店需求反應慢，甚至在一些企業還存在嚴重的官僚。
新零售，企業必須建立基于市場變化的快速反應機制，特別是連鎖企業，必須打破傳統流程化的工作模式，克服企業總部對各個門店反應遲鈍的工作作風，提升企業的經營效率。
要建立基于對各個門店消費變化快速反應的機制：目前的連鎖企業，嚴重忽略了對企業各個門店的關注，必須明確，連鎖企業的健康發展，是建立在所有門店良性運行的基礎上。企業必須要建立基于各個門店消費變化的快速反應機制。要從總部到門店，形成對消費變化跟蹤、分析、研究的機構與辦法，能夠根據每個門店的市場變化，及時采取調整措施，防止發生嚴重背離。
要建立基于對不同門店市場商品變化的快速反應機制：近幾年，受消費變化的影響，商品市場變化顯著，傳統的骨干品類、品牌作用弱化，并且商品在不同區域、不同商圈差異化顯著。同時受競爭激烈的影響，企業必須針對不同門店的競爭狀況，及時進行商品品類的調整，以增強門店的經營活力。因此，企業必須建立針對不同門店的商品市場變化的快速反應機制，包括新品引進、品類調整、商品優化，增強門店在商品經營上靈活性。
要建立基于對企業各個環節高效響應的快速反應機制：由于受專業化分工的影響，企業必須建立從采購、商品管理、數據管理、營運、營銷等的多環節的共同高效響應機制，提升企業的效率與執行力。
----扁平化取代層級制：
基于門店發展更加個性化的原則，企業必須建立更加扁平化的組織架構，減少管理層級，要把更多的經營權利，下放到門店，建立放權的機制，使門店店長掌握更多的經營自主權。如門店布局調整，商品、品類、品牌調整，供應商調整，顧客管理等等。
要建立鼓勵店長創新的機制，積極鼓勵門店店長在經營管理上的創新，現今，再如像沃爾瑪、佳世客一類外資超市嚴格的總部管控體制，已嚴重不適應當前連鎖企業的運營需要，必須要把一切建立在基于門店靈活經營基礎上的管理體制。
在放權的基礎上，總部要做好及時指導，跟蹤輔導，嚴格考核，形成總部與門店的經營合力，而不是一味的控制，弱化門店創新，使經營陷于僵化。
----特色化取代集中統一的品類管理：
近幾年，連鎖企業為了追求商品上的采購規模效應，加強總部集采能力，實行越來越廣泛的品類統一管理。這種模式的結果，形成門店商品品類統一于標準化，嚴重弱化了門店商品的差異化。
在當前要重塑門店的商品形象，必須進行特色化的商品品類調整。要結合不同門店的地區差異、消費差異、競爭狀況，進行特色化商品調整。為此，必須打破集中統一的品類管理模式，針對不同門店、不同消費需求、不同經營環境，進行特色化的商品組織。
同時，要深刻反省這幾年賣場、超市品類嚴重流失的問題，如大賣場，在家電、數碼、孕嬰、運動等類商品的整品類丟失，重構優勢品類形象。以“加寬加深”重構門店的商品特色：
----8020取代2080法則：
隨著消費的換代升級，價值促銷必將取代價格促銷。爆品也將逐步成為過去式。企業不可能以一種商品來應對所有顧客。堆頭、端架等特殊陳列資源的價值也逐步消失。以往的爆品，是建立在特價、堆放等特殊陳列手段等促銷支持的基礎上。
新零售將使零售企業的經營真正回歸本質：更加準確的消費者定位與抓取，更加科學的商品組合與組織，更加豐富的商品推送的零售模式。
在這一模式下，零售企業必須更準確的定位目標顧客，運用更智能的手段抓取目標顧客;必須針對目標顧客的需求建立更加高效的商品組合;門店將以更加豐富的商品提供來滿足消費者的需求。商品集中度將由目前的3070，調整到5050，商品品種數要增加50%以上。
這一模式的變化，將會影響零售企業門店設計、采購理念、品類管理、盈利模式、運營模式、陳列原則等一系列的徹底改變。
----全渠道零售取代單一的線下與線上零售
任何一種零售形式的誕生，其選擇權不在零售企業，而在于消費者。隨著移動互聯的快速發展，全渠道零售必將是線下零售和線上零售企業發展的必然。這不是選擇與不選擇的問題，而是必須結合的問題。
今年的雙十一，從一些數據看，線下企業融合發展線上業務有非常大的優勢，在業績的對比之下，被廣為詬病的傳統線下服裝企業似乎瞬間重煥生機，備受追捧，而電商品牌則“大勢已去”，有種風中凋零的感覺。
借用聯商網陳肖麗的觀點：電商運作在經歷流量時代、產品時代、品牌時代進入內容時代之后，消費者對于產品已不再簡單停留于價格，而更綜合的考慮品牌和所傳達的生活方式。傳統線下品牌大都有很長時間的品牌沉淀，在電商化后，經過幾年時間的運營經驗沉淀，集中爆發也在意料之中。而失去電商運營技術壁壘的電商品牌，因為品牌缺少沉淀，被傳統線下品牌取代也就在理所應當了。
實體春天、電商沒落成為雙十一之后最為醒目的詞眼，回看今年雙十一服裝的業績，韓都衣舍集團今年實現3.6億，同比上升28.6%;衣品天成集團雙十一當天銷售總額1.26億元，較去年上升22.3%,而森馬集團較去年增長64%，太平鳥集團則較去年增長了60.57%。
從目前的發展趨勢來看，實體零售發展線上有較大優勢。
----智能化取代人工：
隨著人工智能的快速發展，其零售的智能化必將以其高效率、低成本、更精準，取代零售業更多得靠人管理的職能，從而使零售業的發展進入新的智能零售時期。零售業的智能化應該首先在以下三個方面實現突破：
對顧客管理的智能化：重點體現在對顧客的分析、縮定目標顧客、抓取目標顧客、精準推送、分析目標顧客潛在需求方面;
對商品管理的智能化：基于顧客需求的多樣化和商品的極大豐富，以及競爭激烈的需要，企業的商品管理需要借助更加智能化的手段，單純靠人員承擔的品類管理，難以勝任。
對供應鏈管理的智能化：連鎖零售企業必須建立高效的供應鏈系統。必須建立基于消費者、門店銷售、客戶一體化的供應鏈智能管理體系，提升企業經營效率，降低企業庫存，和供應鏈成本。
----聯合、合作、整合取代各自為戰：
縱觀目前快消品流通體系，存在嚴重的扭曲：渠道為王，品牌把控渠道，商品流通成本奇高;廠家、經銷商、終端商各自為戰。這種狀況造成的是效率低、成本高。既不適應大品牌廠家規模化生產的需要，也不適合小廠家的生存，更不適合終端零售企業對商品組織的需求，也不能真正滿足消費者的需求。必須要有新的、更高效率、更低成本的流通體系來取代。
必須站在全局的角度，重新規劃快消品流通模式。這不僅是品牌廠家的責任，更是零售企業的責任。必須破除各自為戰的思路，要從全局的角度，建立更優化的快消品流通體系。
因此，聯合、合作、整合將是必然的選擇。或者是零售企業的主動整合，或者是廠家的主動整合，或者資本的主動整合，或者是平臺的主動整合。聯合與整合必將是經濟的發展的必然。
（來源：聯商網 作者：聯商網新零售顧問團成員 鮑躍忠）若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！
