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若要選擇商業地產2016年的關鍵詞，“輕資產”無疑是最重要的那一個，它幾乎凝結了中國商業地產的所有痛點輕與重、快與慢、銷售與持有。
在當下的語境里，商業地產輕資產包含兩重含義：一是，開發商和運營商對外輸出品牌管理，此舉可以放大品牌優勢，擴展銷售網絡，收獲高利潤率；二是，開發商把自持資產的部分股權通過證券化方式讓渡出去，這就可以將沉淀的資產提前變現，既保留部分租金收入，又有充足的資本擴展新業務。
無論實現上述哪一種輕資產，對中國的商業地產開發商來說，都意味著打開了一扇大門，邁入了發展的新階段。要走到這一步當然不易，它很可能需要超過10年的不懈積累。
但這遠遠不夠，新階段的新課題馬上出現了：如何改造和運營存量商業、如何釋放商業項目的流動性。
這些問題，來自新加坡但深耕中國22年、擁有超過60家購物中心的凱德有解。
改造存量
輸出品牌和管理，不可避免地要涉及存量商業的改造。而凱德商業目前的項目，很多都由收購得來，同自己拿地規劃開發相比，這種拓展方式的問題和機會都非常明顯。凱德商用華北區區域總經理陳子威介紹，收購時，在已經成型的項目內調整動線和結構難度更大，但收購方式節省了開發時間，可以更快獲得租金回報。
以凱德已經運營了10年的望京項目和運營了9年的西直門項目為例，收購望京項目時，出地三層，凱德調整的方面是，將原本打算做辦公的塔樓調整為購物中心；而收購西直門項目時，結構已經竣工，調整的余地更小，改造方向在機電走向和排風等硬件上，并取消了計劃中的百貨業態。
運營10年之后，望京項目在今年進行了外立面的翻新和停車場的升級改造，同時，凱德每年都會預留資金對地面、墻面和燈光進行優化。
比提升硬件更關鍵的是軟件的升級，它考驗的是運管團隊的敏銳度和節奏感。
此前，望京項目的6-7是大餐飲，8-9是KTV，10-11層是健身房。6-11層只有三個品牌。當凱德發現餐飲與市場消費習慣脫節，KTV的經營也較弱時，便與經營者溝通提前結束租約，騰出4層面積增加了四五個品牌。
運營年限長，租金逐漸升高，租戶對消費坪效也會有更高要求，凱德會考慮業態和品牌的豐富度，盡量控制店鋪不要太大，擴大顧客的選擇面；同時保證商場的活力，使得顧客在購物時，視覺上、觸覺上有互動。
10年時間看似很長，但按商業地產3年一個周期來看，不過短短三個周期，在頭一個周期，主要是確定商場的定位和運作，第二三個周期，則可以更好地對這個商場進行把控。
與10年前相比，望京項目的凈回報率已由6%翻番。
輕資產運作
從歷史上看，凱德的商業項目，收購方式占絕大多數比例，這與凱德輕資產戰略息息相關。
2006年，凱德商用中國信托上市，成為凱德購物中心的長期持有平臺。凱德通過REITs平臺繼續持有項目的部分股權，同時釋放出剩余股權，回籠的資本可以再去投其他項目。凱德同時是基金的管理方，可以從中收取管理費用。
上市伊始，該信托的資產包中共7個項目，現在，項目數量擴展至11個，第11個項目即凱德剛剛在成都收購的凱丹廣場。這些項目所處城市、開業時間各不相同，但有一個共同的特點，那就是，回報穩定透明。
對投資者來說，資產清晰，回報穩定，沒有額外稅負，減掉支出之后的可派收入90%-100%一定要派給投資者。正是由于收入和支出透明，投資者更易看懂風險。很多國際的養老基金持有大量資金，需要這樣一個穩定的回報，來做對沖的匹配。因而，同其他融資方式相比，REITs波動較少。
在這樣穩定的市況下，資產的價值更易趨于合理。而凱德要做的是選擇好的資產，看準資產的增長機會，把增長的故事講清楚并實踐出來。
這種資產在國內并不多，但陳子威認為，并非沒有機會，對投資標的的選擇，最重要的是把握兩點：資產具有增值的潛力、進入的價格合適。
三年前，陳子威主導了大峽谷項目的收購。這個項目在2010年開業，經營不到兩年，便有意轉讓。他之所以看重這個項目，是因為恰逢適合的時間窗口。一個開業快三年的項目，有百分之三四十的租約會到期，且很多租約的面積很大，這就給凱德提供了充足的優化空間。面積可以被更好地切割，而更有品質的一些品牌也愿意跟隨凱德進駐北京南城。
凱德分析后，把增長路徑向投資者解釋清楚。這筆交易三年前在新加坡完成，近兩年也在按照凱德的節奏調整。例如，原先項目中零散的中島不整齊，給人密集感，凱德也在規劃一個動線，讓它更有空間感，更舒適。
在這個邏輯下，運營越來越被國內的商業地產開發商重視：通過運營來挖掘資產的價值，規劃一個三、五、十年的資產增長計劃，在商業地產的資本風口開啟之前，積蓄能量。
（來源：經濟觀察報 李悅）若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！
