核心提示：中國進入消費驅動經濟時代，誰能贏得消費者的人心成為這場新戰役的主題。對于實體店來說，顛覆多年舊思維，用新思維包裝門店顯得尤為重要。
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在跨界融合的大背景下，電商和實體零售又站在了同一條起跑線上。
“未來的零售版圖在哪里？不在線上，也不在線下，而是在消費者的心中。你的企業在消費者心目中有多高的位置，未來就有多大的市場。”在一年一度的零售界“兩會”——2016中國全零售大會上，主辦方中國連鎖經營協會會長郭戈平用一句“得民心者得天下”開啟了大會的討論。
與往年充斥著對電商的焦慮氣氛不同，今年的會上，已經鮮有人提及“如何應對電商”之類的話題。很重要的原因就在于“電商成本低”的論斷，在當前的環境下已經不成立。
嘉御基金創始合伙人衛哲透露，2003年前后，線上獲取一個活躍用戶的成本是2~3元，而現在的成本不會低于100元，“也就是說互聯網的土地成本漲了50倍”。電商企業經過了如實體零售早年跑馬圈地般的瘋狂擴張后，現在也進入了增長的瓶頸期。
越來越多的線上線下企業牽手合作，在跨界融合的大背景下，電商和實體零售又站在了同一條起跑線上。中國進入消費驅動經濟的時代，誰能贏得消費者的人心成為這場新戰役的主題。對于實體店來說，顛覆多年的舊思維，用新思維包裝門店，顯得尤為重要。
重新定位
過去零售商更多充當的是品牌商和消費者之間的一傳手或二傳手的角色，因此也被稱為渠道商。麥肯錫資深特別顧問、哈佛大學費正清中心訪問學者陳有鋼認為，僅僅作為渠道商的定位，未來是沒有好日子過的，“你的上游能直接找到下游，下游有想法直接與上游溝通，唯一辛辛苦苦打工掙不到錢的就是一傳手、二傳手們”。
事實上，零售商們是整個購物過程的擁有者，擁有商業地產，擁有客流和消費者。“前幾年別人告訴我實體店沒什么意思，現在又說實體店還是很有意思的。做實體店的，應該在全零售背景下思考如何開展業務模式。”陳有鋼說。
萬達網絡科技有限公司總裁曲德君認為，無論是做購物中心、百貨超市還是品牌，定位是關鍵。在市場急劇變化、競爭激烈的當下，最重要的是聚焦市場及分析客群，想清楚到底要做誰的生意，而且要用數據說話，不能簡單靠經驗拍腦袋做決策。
作為北京最大的連鎖零售企業，物美商業集團已經嘗試重新定位自己。董事長蒙進暹自揭傷疤，直指零售企業的劣根性：“20多年來，我們在確定賣什么商品時，都是以收費為導向的，很少以顧客需求為導向。”現在在他看來，弄清楚消費者想要什么，逐漸顛覆現有的商品管理模式，是零售企業回歸本質的根本點。
那么，如何逐漸顛覆現有的商業模式呢？蒙進暹的觀點是不變必死，但是任何一個正常經營的企業也不可能說變就變。“不要跟風，不要為做而做，包括網購。判斷轉型或者轉變成功的標志是能夠持續、穩定地賺錢。新的市場會產生新的規律，我們要認識清楚，結合自己所在的地區、行業和業態，以及自己所擁有的資源，找到符合規律的做法，逐漸改變。”
出售服務
新環境下的消費者之所以難以琢磨，最主要的問題在于沒有弄清楚消費者的錢和時間花在了哪里。陳有鋼引用的一份美國勞動局的統計顯示，1980年，美國消費者58%的支出是購買商品，到了2015年，用于購買商品的比例下降到了38%；2003年~2015年，美國人周均購物時間下降了8%~10%，個人休閑運動時間則有所提升。
“如果我們的門店只是一個賣東西的交易場所，消費者在你門店所花的時間和金錢一定是下降的，你也會離消費者越來越遠。”陳有鋼認為，門店要做成顧客的接待店，而不僅僅是商品的分銷點，畢竟門店有很多線上無法復制和觸及的優勢，比如說門店的銷售人員給消費者帶來了真正的信任和親情感。另外，門店是一個五官商店，對顧客的刺激是立體的。
“實體店仍然是做好零售的資本，但是必須放在全零售的框架里面去定位，通過各種各樣的活動拿到深度的客流信息，用于開發商品增長利潤，開發增值服務加強消費者在門店的黏性。”陳有鋼說。
大商集團總裁劉思軍認為，門店要創造新的服務，但不是照搬照抄所有的服務，最后要讓實體店成為消費者消費的臨門一腳，讓網上的東西成為搜索、比價、評價的地方。他以大商集團的門店為例，出售的每一件衣服都有電子價簽，如果顧客對這件衣服有興趣可以掃碼收藏，再決定當時買還是事后買。如果沒有當場下單，導購可以在未來這件商品打折促銷的時候給用戶發消息，提高商品的成交率。
在北京白領時裝有限公司董事長苗鴻冰眼中，未來的零售應該是“五有零售”：第一，有格調的好產品，不能只賣那些是很實用但是格調不夠的東西；第二，出售有夢想的生活方式，如果只是賣商品給客人，那么客人可以不來，甚至是拋棄你；第三，必須有情感交流的體驗；第四，要做有魅力的服務，能讓客人出門在店里買一杯咖啡，能把小狗寄存好；第五，要有情懷的引導和教育，零售行業如果不能以導師的方式出現在顧客面前，就沒有資格把東西賣給顧客。
自有商品
差異化是零售商商品競爭力的重要特征，陳有鋼認為，零售商要進入價值鏈的上游，去影響制造商，賣消費者真正需要的東西。“未來3至5年，自有品牌是每個零售商繞不過去的話題。自有品牌并不是指便宜的東西，也可以是貴的商品，但是自有品牌必須是個性化的東西。在美國，一些自有品牌的包裝設計甚至要強于品牌制造商提供的商品。也就是說，自有品牌的零售性更強，能快速感應到消費者需要什么，供應鏈的調整也會更快。”
全球戶外品牌商兼零售商迪卡儂在自有品牌上更有發言權。迪卡儂中國體育用品有限公司CEO張玥透露，歐洲擁有自有品牌的零售企業比例是40%~50%，而中國的比例只有大約10%。
在他看來，中國零售企業要轉型到自有品牌之路是有道理的，只有做自有品牌才能掌控毛利和定價，可以實現商品差異化。更重要的是，消費者的評價可以直接反饋給企業和員工，這些從顧客手中獲得的大數據，會對未來的研發產生重要作用。
關于自有品牌的發展路徑，張玥認為有五大路徑：第一步，從低價切入，絕大多數企業自有品牌都是從零到一；第二步，關注品質，低價不意味著可以忽略品質；第三步，發展單一零售品牌，迪卡儂創立20年后發展自有品牌，當時的品牌就是“迪卡儂”；第四步，發展細分自有品牌，例如迪卡儂后期開始按照運動品類劃分不同的品牌；最后一步是比較有難度的，但也是國際巨頭都在做的方向，就是優化自有品牌品類數量，比如美國的好士多，其品牌細化以后不是做加法，而是做減法，減少庫存壓力。
不過陳有鋼也指出，中小企業做自有品牌不太現實，打地區牌是比較好的做法。“消費的趨勢一方面是全球化，另一方面是本地化。全球化就是大家追求像iPhone這樣的商品，但是在食品等商品上，消費者更需要個性化和本地化。”
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