核心提示：“易買得曲陽店要關門了!實體賣場被電商平臺徹底打敗了?”雙11的余韻還未徹底消散，近期就有網友發出這樣的感嘆。
“易買得曲陽店要關門了!實體賣場被電商平臺徹底打敗了?”雙11的余韻還未徹底消散，近期就有網友發出這樣的感嘆。
日前，媒體報道稱，位于上海市虹口區的易買得(曲陽店)大部分貨架已經清空，關門在即。由于該店是韓國新世界集團旗下大型綜合超市易買得1997年進入中國市場后的首家門店，此舉被視為傳統大賣場在互聯網時代急速衰落的又一例證。
從1995年家樂福在北京建立中國大陸第一家門店起，來自韓國的易買得、美國的沃爾瑪、德國的麥德龍、臺灣的大潤發等外資大賣場接連入華。雖然他們曾是啟迪了中國零售行業的標桿性企業，但近幾年卻難以再現昔日榮光。
(在零售百強企業中，外資零售企業的銷售額占比從2010年的23.2%下降到2015年的9.9%。)
根據尼爾森發布的《2016年度中國賣場超市購物者趨勢報告》，消費者在大型商超的平均購物籃金額從172.4元下降至162.7元。線下市場購物籃金額降低的原因在于，購物者購物目的發生了變化。人們不再像從前一樣為了大量囤貨前往超市，消費行為趨于碎片化，有大件商品或者囤貨需求時，人們會選擇網購。
在這種背景下，不想“被徹底打敗”的傳統大賣場們開始尋找新機會。順應消費習慣的轉變，全渠道O2O成為這些企業在中國下一個階段的發展動能。隨之而來的拓展電商渠道、布局便利店、重整產品線和供應鏈等策略，都在驅使曾經以大賣場為主業的零售商向著全渠道O2O方向發展。
近幾年，當這些傳統巨頭都擎起電商轉型大旗之時，究竟在用哪些招數重獲新生呢?
第一招：“抱大腿”共建O2O平臺
打通線上線下最基本的做法便是為消費者提供線上購物的互聯網平臺。與早期傳統渠道商自建電商(典型案例蘇寧國美)不同，現在多數大賣場都選擇與成熟的電商平臺合作。
從2011年染指1號店起，沃爾瑪就與成功的綜合電商平臺合作，顯示出了在大陸市場探索零售全渠道的野心。如果說上一次與1號店的合作還是沃爾瑪為主角、1號店為配角，那么2016年沃爾瑪與京東的合作則完全將角色掉了個兒。
2016年6月，沃爾瑪出讓1號店全部股權獲得京東約5%的股份。10月6日，沃爾瑪增持京東股權至10.8%，獲得京東董事會的一個觀察員席位。10月20日，沃爾瑪與京東的合作落地：沃爾瑪山姆會員商店、沃爾瑪國際官方旗艦店正式在京東上線，配送全面接入京東自營物流。
(由此，京東+沃爾瑪與阿里+蘇寧的競爭格局已現雛形。)
與之類似，組團登上這場電商零售混合擂臺的例子包括：麥德龍牽手天貓，并被其高層視為“未來20年的新動能”;國美在線與大潤發所創辦的飛牛網合作，作為又一勢力加入“貓狗大戰”;還有2016年7月進軍O2O的新美大華潤集團軍，華潤旗下的華潤萬家、蘇果超市、樂購等上萬家門店都將“搬入”美團外賣。
這些合作的背后，一方面，是傳統零售渠道獨自建設電商平臺陷入瓶頸。例如，上海本土超市聯華在 2013 年就推出了“聯華易購”，試圖發展線上業務。但由于自建平臺投入巨大且電商競爭逐步呈現阿里、京東兩家獨大的形態，在 2015 年 11 月 30 日，這個業務黯然退場。目前，還堅持單打獨斗自建平臺的傳統巨頭也只剩家樂福。
2015年6月，家樂福在上海啟動O2O業務，當年年末上線“網上商城APP”，家樂福還獲得了“上海自貿區外商投資經營增值電信業務”牌照，允許第三方商戶入駐家樂福電商平臺。之后，家樂福將電商服務陸續覆蓋北京、成都、昆明、無錫和蘇州。家樂福中國區總裁唐嘉年曾明確表示，家樂福電商會繼續擴張，最終實現“家樂福在哪里，哪里就有家樂福電商”。
可是，口號雖響，結果卻遠沒有看起來那么美好。根據家樂福發布的2016財年三季度財報，在整體國際市場中，亞洲表現較差，銷售額下降5%，其中中國市場更是下降7.8%，全渠道轉型還未見效益。
線上與線下的廣泛合作在另一方面也來自電商平臺本身的需求。有零售商表示，電商平臺從未像現在一樣，表現出對線下渠道的渴求之意。當年電商平臺之所以能夠強勢崛起是因為線下零售環節做的不夠好，但現在電商平臺對用戶的挖掘已經進入瓶頸了，如果想繼續發展，必須借助線下零售的地面優勢。
第二招：賣不一樣的產品
有了線上購買的渠道，對于傳統大賣場來說，更關鍵的是能否在產品方面順應線上消費者的購買需求。聯合國美在線加入“貓狗大戰”之后，飛牛網期待成為“第三極”。對于國美在線和飛牛網而言，聯合也是一種產品互補的方式：飛牛網快消百貨的接入，可以進一步豐富日用快消品類，彌補家電3C類產品客單價高但粘性低的弱點，而國美在線入駐飛牛網，也將給飛牛帶來家電8大品類近20萬個SKU。
而在發展差異化產品方面，飛牛網則主打生活必需品和自創品牌。
大潤發CEO黃明端說，一開始，飛牛網就定位為O2O網上商城，后來則調整成“O2O生活必需品的網上商城”。“特別把生活必需品提出來，是因為生活必需品我們最強。一是價格絕對有競爭力，二是正品。生活必需品市場足夠大。不是要通吃這個市場，而是在現有市場里面，憑大潤發的供應鏈、門店、自營商品的管理、線上線下互動，取得一部分的市場份額。”
其另一個路線是自創品牌。2016年11月底，飛牛網正式上線“自創品牌館”，包括歐尚酒窖、蜜婭莉、鉆典、actuel等在內的集團(指大潤發、飛牛網、歐尚所屬的高鑫零售)自創品牌上萬件商品，將被搬到線上銷售。
(飛牛網的自創品牌打出了“就是便宜”的口號)
飛牛網聯席CEO袁彬在接受媒體時稱，自創品牌是飛牛網的“戰略武器”，其目的是差異化發展和提供最具性價比商品等兩方面的考慮。做自有品牌，可以把過度宣傳、過度包裝的成本擠壓掉，使得產品既具性能和功效的差異化，又能“瀝干”不必要的成本。
與之類似，樂購和沃爾瑪則在海外采用了生鮮路線。
樂購第一季度的數據顯示，與同期相比，總銷售增長了 0.9%，在英國銷售增長 3%，這是五年來樂購第一次連續兩個季度在英國實現同比增長。樂購將此歸功于他們的生鮮食品。通過整合各個農場的資源，樂購推出了七個自營品牌，包含了從蔬菜到肉類的各式生鮮食品。這些品牌大受歡迎，據 BBC 報道已經有三分之二的消費者嘗試過了這些產品。
沃爾瑪則花大力氣重新布置了自己的食物陳列：把綠葉蔬菜放在靠門的地方，拿看起來像木質的箱子代替黑色塑料箱，將顏色相近的食物擺在一起營造出視覺效果，營造給顧客沃爾瑪的產品新鮮和高質量的特點。
第三招：重新構建物流系統
英國零售商協會零售業展望與分析部主任蘭德認為，目前零售業正在經歷一場巨大的變革，零售必須被重新定義，而大力發展網上購物平臺就是一個重要舉措。但網上購物背后的整個物流系統確實是一個更復雜的問題，需要零售商重新構建自己的基礎設施。
大潤發期待用O2O來補足傳統大賣場下降的業績。黃明端曾表示，目前，大賣場成長的部分都會來自O2O。大潤發線上線下O2O最核心的一步，是在架構“多地多倉”，使在全國每一個倉庫、門店都能打通。訂單進來后，實現離顧客的最近的門店來配貨，不僅加速時效，配送成本也能降低。
而沃爾瑪的選擇是牽手新達達。有業內人士分析，與大潤發通過建立電商平臺實現門店、倉儲、物流、宣傳等降低成本不同，作為線下實體零售巨頭的沃爾瑪，其本身優勢便在于規模化之后在門店、倉儲和物流方面積累的成本優勢。因此，新達達所提供的O2O配送服務，更加契合沃爾瑪建設電商生態的根本需要。
(2016年10月21日，沃爾瑪宣布，其已戰略投資京東旗下新達達5000萬美元(約合3.36億元人民幣))
新達達是“達達”和“京東到家”于2016年4月合并組建的合資公司。目前已經有包括廣州、深圳等地的20多家沃爾瑪門店接入京東到家平臺，并由新達達負責全部訂單的配送。比起逐個城市搭建電商系統，沃爾瑪在全國的420家門店如果都與京東到家對接，將大大提升沃爾瑪在電商方面的布局速度，后者2小時內送貨的優勢也更明顯。
第四招：尋找新市場
一面布局著全渠道的家樂福，另一面也沒有脫離傳統零售業的老路。2014年底，家樂福在上海閔行區的第一家便利店Easy Carrefour正式營業，到2016年，Easy Carrefour在上海發展10家門店后，正準備快速發展。
(由大變小的Easy Carrefour)
業界指出，大賣場業態的利潤率每況愈下，有些賣場的凈利潤率甚至僅2%左右，這讓不少大賣場希望通過“小而美”的便利店業態來挽回利潤。凱度消費指數報告顯示，在 2015 年，便利店全國銷售額增長高達 13.1 %。
除了動作比較大的家樂福之外，大潤發也正醞釀進軍便利店業態，華潤萬家推出了社區超市品牌樂購 express，聯華在財報中也提及了未來要開 150 家便利店，就連常年主打B2B零售業務的麥德龍在中國區也悄然嘗試便利店模式，并計劃未來在華以特許經營模式擴張便利店。
2016年8月1日，飛牛網戰略投資的社區電商O2O項目“發到家”首家實體互聯網超級便利店在江蘇淮安正式對外營業。面對線上線下競爭對手的壓迫，大潤發似乎想利用自己超過360家的線下門店，飛牛網以及社區便利店打造屬于自己的全渠道零售生態閉環。這也是自2014年與喜士多合作以來，飛牛網開始在社區電商又邁出了新的一步。
據媒體報道，“發到家”包括2B和2C兩塊業務，即為食雜店，小賣部，小便利店等業態提供供應鏈服務，同時也期望組建高標準的線下實體便利店，成為周邊社區居民重要的生活及服務中心。
一組數據卻顯示了另一種傳統之路的可能性。2016年第三季度，大賣場業態在中國一二線城市的銷售額不出意料同比下降了0.6%，但在包括地級市、縣級市和縣城的低線城市里，它的銷售額卻增加了3.1%。在這些城市里，去實體店采購家用商品的消費習慣尚未完全轉變，電商配套的物流在這些地區的發展也相對薄弱，這都給大賣場留下了機會。
沃爾瑪從2014年起就開始對這個尚存空間的市場開始所行動，在它2016年上半年的中國擴張軌跡里，67%的新店都開在了三四線城市。
機會之外，挑戰可能更多。有觀點認為，在這些城市中，除了要與當地的本土超市競爭，習慣了慢慢來的沃爾瑪必須要邁開步子，和三四線城市的消費者接受新興購物習慣的速度賽跑。因為，這些消費者總有一天會在產品的性價比、新奇度、購物的便利性和對購物體驗的要求中做出新的權衡。
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