核心提示：永輝計劃2017年7月在深圳開出第三家精標店。這將是第三代版本的精標店，有更多創新玩法在里頭。
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大約在兩年前，永輝超市CEO張軒寧計劃打造一家超越永輝既往所有門店的精品超市，他找來原香港CitySuper團隊的負責人汪兆麟主導此項目。經過兩年綢繆，永輝去年12月30在福州開出一家號稱“中國Eataly”的超級門店。這就是張軒寧所構想的新業態，永輝內部稱之為“精標店”。
12月9日，永輝位于南京水游城的第二家精標店開業。永輝精標店項目營運合伙人陳敬文向筆者透露，永輝計劃2017年7月在深圳開出第三家精標店。這將是第三代版本的精標店，有更多創新玩法在里頭。
《第三只眼看零售》了解到，永輝位于福州的首家精標店已經開始盈利，這意味著，精標店或許成為一個成本可控、盈利可期的成熟業態。
從最早的紅標店到后來的綠標店，再到最新推出的精標店，可以窺探永輝超市的業態進化之道：借消費升級之風口，綠標店顛覆了傳統的紅標店成為“先進生產力”的代表。筆者判斷，未來精標店或將顛覆綠標店。是故，我們認為今天的“精標”將會是明天的“綠標”。
這是永輝超市自我革新之道，與其被別人顛覆，還不如自己顛覆自己，關鍵是要對自己“夠狠”。《第三只眼看零售》認為，背后反映出植根永輝基因的兩種文化：
其一是賽馬文化。永輝將紅標、綠標兩種業態分為兩大事業集群，鼓勵競爭，優勢互補（我們不排除未來精標店作為獨立的一大事業集群加入競爭）；
其二是家文化。關心、團結每一位員工，使得彼此競爭而不傷及整體。“永輝因為’家’的文化而存在、而成長。”永輝集團董事長張軒松表示。
新變化：更緊湊、更關聯、更體驗
12月12日，《第三只眼看零售》走訪了位于南京水游城店的永輝第二家精標店。這家店經營面積3200平方米，SKU數為12000個左右，在門店布局和設計語言上大致保持了第一家精標店的風格。比如，將鮮花作為重點品類陳列在賣場入口；引入鮭魚工坊、盒牛工坊等餐飲業態，強化店中店的概念；設立咖啡、紅酒、有機食品、甜品等專賣區域，提升體驗。
在筆者看來，與首家精標店相比，南京精標店最大的改進之處可總結為：布局更加緊湊、陳列關聯性更強、顧客體驗更佳。
更緊湊：南京精標店加強了主題化的布局，將賣場劃分為若干區域，每個區域圍繞一個功能展開。永輝精標店設計方、德國旺眾零售商業空間設計主管 Mr. Kast Bernd表示，主題化的布局使得整個門店更加緊湊，顛覆了傳統大賣場“千店一面”的形象。
更關聯：南京精標店商品陳列的關聯性更強。舉例來說，入口不遠處的咖啡專區不僅現場制作9款現磨咖啡，還銷售咖啡豆、咖啡機、咖啡器皿等專業食材和工具。另外，各類入門級的速溶咖啡也有關聯銷售。一言蔽之，來到這個區域，便可將咖啡相關商品一網打盡。
再以鮭魚工坊為例，我們都知道鮭魚工坊是一個獨立業態。但南京精標店卻將其與海鮮、水產等商品關聯在一起，更加方便消費者的選擇。
更體驗：與第一代的精標店相比，永輝南京精標店在客戶體驗上進一步提升。舉例來說，筆者在紅酒專區看到一張如何選擇紅酒的流程圖，分門別類地介紹了不同場景對應的紅酒選擇方法。這也是筆者見到的最為細致且明細的紅酒選購指南。
除了上述三大特征之外，《第三只眼看零售》注意到南京精標店引入了一些新業態、新商品、新玩法，它們或許代表了未來消費趨勢。
盒牛工坊：永輝自營的餐飲品牌，依托于永輝超市的全球供應鏈資源經營進口牛肉。因采購量巨大，并省去中間環節，使得盒牛工坊能夠將一塊進口安格斯牛排零售價控制在30-50元之間。同此前的鮭魚工坊一樣，盒牛工坊未來有可能走向獨立的餐飲品類之道。
水培蔬菜：引入“水之菜”品牌的水培蔬菜，整個蔬菜種植環節沒有土壤，環境可控，更加安全。
創意禮物籃：瞄準中高端客群需求，將高級糖果、甜品、紅酒等打包成禮品籃進行售賣，解決了消費者送禮的需求，價格可控、又有面子。據汪兆麟介紹，禮物籃的銷售在一些節假日迎來高峰，未來是一個很有潛力的品類。
這兩年，業界對于精品超市的討論也是甚囂塵上。那么，永輝的精標店與業內最成熟的精品超市Ole’定位上有何區別？“Ole’選擇高端客群，我們則兼顧中端和高端，一些日常的商品我們也有銷售”，汪兆麟告訴《第三只眼看零售》。
據悉，永輝精標店的選品原則是在“必須商品”、“主打商品”和“差異化商品”三者之間取得平衡。“以可樂為例。普通的可口可樂是必須商品，消費者都會買；低糖的可樂則是我們的主打商品；而一些來自日本、韓國的進口可樂則是我們與對手實現差異化的商品”。汪兆麟表示，“這三種商品，永輝精標店都要銷售”。
綜合體思維：引入專業聯營商
永輝精標店最大的顛覆性在哪里？《第三只眼看零售》認為，大膽引入專業品類的聯營商，并以此驅動關聯商品的銷售，這是永輝精標店與傳統大賣場最大的不同之處。
永輝精標店將咖啡、紅酒、甜品、餐飲、鮮花等可以提升顧客體驗、帶動客流的品類以“租金+聯營扣點”的方式與專業經營者合作，這其實是商業綜合體思維的體現。不同的是，我們常見的購物中心出租主商鋪要目的是租金收入，而永輝精標店主要目的是提升門店體驗、帶動客流和關聯商品銷售。
舉例來說，永輝南京精標店在咖啡區域引入的合作伙伴是香記咖啡。這家成立于1905年的香港公司主要經營咖啡豆、咖啡機銷售，擁有一整條咖啡產業鏈。在合作模式上，永輝超市給予其最低的租金（基本上相當于永輝整體拿地的成本），香記咖啡現場售賣的咖啡收入全部歸自己，而一些預包裝商品和關聯商品銷售收入按一定的比例進行分成。
再比如，永輝在南京引入的鮮花供應商是從福州帶來的，而這家鮮花供應商的合作伙伴是南京頗具實力的鮮花批發商，主要給當地的高檔酒店和酒樓供應鮮花。
再以甜品店為例，永輝引入的“SWEETS TALK”是一家香港知名的甜品供應商，它的產品都是在半島酒店進行銷售的。
由此可見，“專業”是永輝精標店選擇聯營商的主要因素。“我們是這樣看待聯營的：首先，一些專業度很高的品類，我們會找專門的供應商來實現。其次，通過我們的學習和現有資源，努力一下自己可以做到的，我們也會嘗試自己經營，比如鮭魚工坊和盒牛工坊”。汪兆麟告訴《第三只眼看零售》。
筆者認為，永輝精標店的“綜合體玩法”是大賣場轉型的有效之道。從目前經營的效果來看，永輝首家精標店占據賣場五分之一餐飲面積貢獻了三成的毛利額。
自我顛覆：永輝業態升級之道
在自然界，有一種奇葩的鳥叫杜鵑。杜鵑會將自己的蛋生到其他鳥的窩里。小杜鵑一旦孵化出來，便會將跟自己一窩的“同胞”干掉。在《第三只眼看零售》看來，永輝業態升級頗有點杜鵑孵化的感覺。
綠標店是在紅標店的基礎上升級而來的。最開始的時候，綠標店的管理團隊、供應鏈以及其他一些商業資源來自紅標店。而伴隨著綠標店的日漸成熟，它已經成為可以顛覆紅標店的一股新勢力。永輝集團總部似乎樂于見到這種來自內部的相互競爭。
2015年，永輝超市把18個省分為兩個事業集群。第二集群包括北京、上海、江蘇、浙江、廣州、天津6個地區，其他12個省份則被劃歸為第一集群。第二集群著重發展綠標店；第一集群則仍以原來的紅標店為主。在這個過程中，兩個集群獨立發展、相互競爭，被永輝超市內部視為“賽馬機制”。
在綠標店的基礎之上脫胎而出的精標店也是這個路數。精標店的前身是永輝有機食品館，它作為店中店的項目在綠標店進行孵化。到目前為止，永輝綠標店依然還有有機食品館項目，而這個項目的負責人同時也是精標店負責人汪兆麟。
但實際情況是，精標店獨立出來，一旦將來形成氣候，便對綠標店形成沖擊。“彼此的競爭肯定是有的，不過好在我曾經擔任過綠標店的采購總監，協調起來會好一些”。汪兆麟表示。
《第三只眼看零售》判斷，伴隨著精標店進一步成熟和消費者升級的大勢所趨，未來精標店也會加入“賽馬機制”，這將使得它與綠標店的關系微妙。或許這也是永輝高層的智慧所在，鼓勵內部競爭，敢于自我顛覆。
來自：第三只眼看零售 趙向陽（若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！）
