啟動大規(guī)模的組織架構(gòu)變革 沃爾瑪“兵行險(xiǎn)招”？

　　核心提示：2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。

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　　2017年伊始，沃爾瑪啟動了近年來規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。歸結(jié)下來，有兩大看點(diǎn)：

　　其一、老人讓位新人。沃爾瑪原全球電商總經(jīng)理 Neil Ashe離職，取而代之的是Marc Lore。后者是沃爾瑪去年并購的電商企業(yè)Jet.com的創(chuàng)始人。

　　其二、線上線下一體化。沃爾瑪線上線下市場部合并，原沃爾瑪美國首席市場官Tony Rogers擔(dān)任一把手；美國區(qū)域的線上線下信息部門合并，由電商部門的首席技術(shù)官Jeremy King負(fù)責(zé)；另外，Jet.com首席營收官Scott Hilton被任命為沃爾瑪自有品牌高級副總裁，兼顧線上與線下。

　　去年以來，沃爾瑪打雞血般在電商領(lǐng)域頻頻落子：9月20日并購美國電商企業(yè)Jet；10月4日增持京東股份至10.8%；10月21又以5000萬美元投資新達(dá)達(dá)共建O2O物流渠道；在印度市場，沃爾瑪還收購了印度最大電商Flipkart。

　　如果說上述動作是沃爾瑪在外圍進(jìn)行布局的話，那么這次組織架構(gòu)的調(diào)整則是沃爾瑪從內(nèi)部顛覆自己。筆者觀察到，沃爾瑪正在通過裁員和關(guān)店減少對實(shí)體店的投資，而不斷增加在電商方面的預(yù)算。數(shù)據(jù)顯示，近三年來沃爾瑪在電商上面的投入從3億美元上升至11億美元。

　　實(shí)體店的領(lǐng)頭羊沃爾瑪正在“轉(zhuǎn)實(shí)向虛”，這是一件好事情嗎？《第三只眼看零售》認(rèn)為，擺在沃爾瑪面前的是中國零售企業(yè)趟過的渾水。這是一招險(xiǎn)棋，一旦走錯(cuò)全盤皆輸。

　　沃爾瑪試圖進(jìn)行線上線下融合，它的痛苦則剛剛開始。在此之前，沃爾瑪雖然并購了包括1號店在內(nèi)的一系列電商企業(yè)，但這些企業(yè)都是各自為戰(zhàn)，與沃爾瑪?shù)膶?shí)體店也是互不干涉。而一旦涉及到線上線下融合，文化的沖突、基因的匹配性、甚至業(yè)務(wù)模式的整合都將成為難以逾越的鴻溝。

　　在這方面，中國零售企業(yè)付出了巨大的試錯(cuò)成本。以蘇寧云商為例，蘇寧是最早全面將線上線下打通的企業(yè)。與沃爾瑪一樣，蘇寧也在2014年進(jìn)行了組織架構(gòu)調(diào)整。蘇寧成立“運(yùn)營總部”，將原來負(fù)責(zé)線下實(shí)體門店經(jīng)營的連鎖平臺經(jīng)營總部和負(fù)責(zé)線上蘇寧易購經(jīng)營的電子商務(wù)經(jīng)營總部進(jìn)行了整合。

　　從2009年推出蘇寧易購線上平臺以來，蘇寧的電商轉(zhuǎn)型經(jīng)歷了八個(gè)年頭。盡管蘇寧不斷提出新概念以給資本市場足夠的想象空間。但從其公布的業(yè)績來看，花了這么多代價(jià)，蘇寧的轉(zhuǎn)型也很難說是成功的。

　　此外，如步步高、銀泰商業(yè)、天虹商場、大潤發(fā)等實(shí)體零售企業(yè)的電商轉(zhuǎn)型亦是頗為艱難。實(shí)體店做電商究竟有多難，我相信一些實(shí)體店的電商部門負(fù)責(zé)人心中自有一本賬。

　　另一方面，沃爾瑪?shù)碾娚剔D(zhuǎn)型并非在某個(gè)區(qū)域市場開一些店或者關(guān)閉一些店那樣外科手術(shù)式的增減，而是到了真正傷筋動骨的地步。從沃爾瑪組織架構(gòu)調(diào)整的情況和此前的系列舉動來看，它是準(zhǔn)備一條道走到黑的。沃爾瑪全球CEO董明倫就曾放出風(fēng)：未來的沃爾瑪更像是一家電商企業(yè)。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，這次組織架構(gòu)的調(diào)整對沃爾瑪來說具有里程碑的意義：發(fā)令槍一旦響起，便要沖出去，更無退路可言。此時(shí)的沃爾瑪如同打開了潘多拉魔盒，無窮盡的痛苦隨之而來。中國零售商遭遇過的一些痛苦，沃爾瑪勢必也要經(jīng)歷一遍。

　　此前沃爾瑪增持京東。業(yè)界期待“沃爾瑪+京東到家”的O2O模式能否走出一條道路，但伴隨著京東到家關(guān)閉服務(wù)的消息傳出，這一構(gòu)想也隨即落空。

　　一些分析師認(rèn)為，與其在電商領(lǐng)域盲目探索，以實(shí)體店為依托更好地滿足消費(fèi)者。來自華爾街的分析師奧利弗·陳為沃爾瑪出謀劃策，認(rèn)為沃爾瑪可以從以下幾個(gè)方面進(jìn)行突圍。

　　打好“便利牌”。去年夏天，沃爾瑪在所有美國店鋪啟用了移動支付app，并改善了自助結(jié)賬業(yè)務(wù)。“基本原則是除了讓顧客省錢，還要省時(shí)間。”奧利弗·陳所說的是沃爾瑪兄弟公司山姆會員商店推出的“Scan & Go”服務(wù)。有了這款app，會員就可以用手機(jī)掃描他們購買的商品，然后結(jié)賬離開，不需要和收銀員打交道。

　　用好實(shí)體店的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢。約九成美國人從家開車到沃爾瑪?shù)臅r(shí)間都不超過15分鐘，這就形成了一個(gè)由數(shù)千家店鋪構(gòu)成的網(wǎng)絡(luò)，可供在線下單客戶提貨，或者可以協(xié)助遞送在線訂購的商品。分布在100個(gè)市場的約600家沃爾瑪?shù)赇佉呀?jīng)推出了在線訂單送貨上車服務(wù)，到年底這個(gè)數(shù)字將增至1000家。

　　在食雜品類做文章：食品約占沃爾瑪美國銷售額的55%，其食雜業(yè)務(wù)規(guī)模遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過其他食雜零售商。華爾街咨詢機(jī)構(gòu)Cowen & Co估算，22%的亞馬遜Prime用戶在網(wǎng)上購買食品。但沃爾瑪可以大力反擊，Cowen & Co認(rèn)為“沃爾瑪?shù)氖称饭?yīng)鏈和食品合規(guī)工作很優(yōu)秀”，而且是老牌食雜零售企業(yè)。

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