2017年零售業(yè)前瞻：不確定的時(shí)代 找準(zhǔn)自己的方向

　　核心提示：零售業(yè)真正到了“去中心化”的時(shí)代，背后是消費(fèi)環(huán)境和生活方式的深刻變革。

圖片來源互聯(lián)網(wǎng)

　　春節(jié)收假第一天，管理專家陳春花老師的一篇文章《2017需要定力來面對不確定性》贏得點(diǎn)贊無數(shù)。“2017年，不確定性對每個(gè)人都是一種考驗(yàn)”，陳春花表示。

　　筆者認(rèn)為，用陳春花總結(jié)的“不確定性”來形容當(dāng)前零售業(yè)再恰當(dāng)不過。在剛剛過去的2016年，的確發(fā)生了很多“反常”的事情。比如，實(shí)體店的領(lǐng)頭羊沃爾瑪宣稱自己要成為一家電商公司；以大賣場取勝的家樂福開始倡導(dǎo)門店小型化；向來高冷的無印良品宣布降價(jià)了；麥當(dāng)勞和肯德基成功“賣身”了；而對于大多數(shù)中小零售企業(yè)來說，更是極度迷茫，充滿不確定性。

　　上述狀況說明，零售業(yè)真正到了“去中心化”的時(shí)代，背后是消費(fèi)環(huán)境和生活方式的深刻變革。此前，往往有行業(yè)的領(lǐng)頭羊以自己的成功經(jīng)驗(yàn)告訴大家如何做。簡單的仿效和照搬成功模式便可以奏效。但在“去中心化時(shí)代”，沒有標(biāo)準(zhǔn)答案可以抄襲。企業(yè)只能各自為戰(zhàn)，自謀出路。碎片化是當(dāng)前零售業(yè)的主要特征。

　　不確定的時(shí)代，零售企業(yè)如何找到自己的位置？《第三只眼看零售》這篇8000字長文告訴讀者，零售業(yè)正在發(fā)生著哪些變化？為什么會(huì)成為今天的樣子？當(dāng)前行業(yè)的主旋律是什么？我們希望勾勒一副零售業(yè)的全景圖，幫助零售企業(yè)找到自己的位置，認(rèn)清自己的方向。

　　上篇：看清零售業(yè)基本面

　　1、凈利潤平均下滑1.39％，“關(guān)店潮”之后迎來“倒閉潮”。此前盡管有不少文章宣稱實(shí)體店有回暖跡象，《第三只眼看零售》的判斷是，多數(shù)零售企業(yè)日子不好過，2017年將更加艱難。如果說2015、2016年“關(guān)店潮”席卷行業(yè)的話，今年開始將會(huì)迎來“倒閉潮”，關(guān)閉的不是某個(gè)門店，而是整個(gè)企業(yè)。

　　“我們以往每年有十個(gè)點(diǎn)左右的銷售增長，這兩年來業(yè)績不下跌就算進(jìn)步”。一位三四線零售企業(yè)總經(jīng)理告訴筆者。一些上市公司公布的數(shù)據(jù)亦可印證這一說法。一項(xiàng)關(guān)于零售業(yè)上市公司統(tǒng)計(jì)顯示，2016年零售行業(yè)平均凈利潤增長率為-1.39％。除了如永輝、大潤發(fā)等基本功較強(qiáng)，且具有獨(dú)家競爭力的大型零售商之外，大部分零售業(yè)上市公司難有亮眼表現(xiàn)。

　　步步高公告顯示，預(yù)計(jì)2016年凈利潤1.28億至1.71億元，同比下降40.00％至20.00％；聯(lián)華超市報(bào)告顯示，2016年度業(yè)績將出現(xiàn)凈虧損，虧損幅度約為4.4億-4.8億元；華聯(lián)綜超公告顯示，去年凈利潤為-2.5億元左右；銀座股份公告稱，預(yù)計(jì)2016年凈利潤同比減少80%；新疆友好集團(tuán)凈利潤約為-3.65億元到-3.95億元。

　　需要注意的是，還有一些零售業(yè)上市公司通過出售資產(chǎn)的方式保持了收入的穩(wěn)定或者增長，但這是一種透支行為，拆東墻、補(bǔ)西墻，等到資產(chǎn)出售殆盡，企業(yè)經(jīng)營便捉襟見肘。一個(gè)生動(dòng)的案例就是大連友誼集團(tuán)。

　　擁有百貨、酒店、房地產(chǎn)等多個(gè)產(chǎn)業(yè)的大連友誼發(fā)布業(yè)績預(yù)告稱，2016年該企業(yè)盈利預(yù)計(jì)為8,500萬元-11,200萬元，比上年同期增長145.44%-159.88%。但這一轉(zhuǎn)折與主營業(yè)務(wù)無關(guān)。2016年下半年，大連友誼轉(zhuǎn)讓富麗華大酒店等12家控股子公司股權(quán)，經(jīng)測算，股權(quán)轉(zhuǎn)讓交易所產(chǎn)生的處置收益，將增加其2016年度凈利潤的金額約為4.01億元。

　　在消費(fèi)層面，整個(gè)市場增長持續(xù)放緩。以北京、上海國內(nèi)兩大消費(fèi)城市為代表。2016年，上海實(shí)現(xiàn)社零額10946.57億元，增長8％，增速同比回落0.2個(gè)百分點(diǎn)；北京實(shí)現(xiàn)社零額11005.1億元，同比增長6.5％，增速同比回落0.7個(gè)百分點(diǎn)。

　　綜上所述，如果說前兩年是實(shí)體零售店迎來“關(guān)店潮”，那么在接下來可能會(huì)遇見“倒閉潮”。理由如下：其一、此前通過關(guān)店止損或者其他一些刺激手段尚可以勉強(qiáng)撐下去，2017年將出現(xiàn)無險(xiǎn)可守、無牌可打、體力透支的局面；其二、2016年零售企業(yè)間并購整合加速，具有潛力的標(biāo)的企業(yè)已經(jīng)被收購，2017年則剩余一些“老弱病殘”，換言之，即便想賣也賣不掉了，只能坐等倒閉。

　　2、“外行”涌入，衰退與泡沫并存。春節(jié)前，一位河南駐馬店的農(nóng)業(yè)企業(yè)負(fù)責(zé)人跟筆者交流，他希望找到專家指導(dǎo)他開出類似生鮮傳奇這樣的生鮮專賣店。這家企業(yè)是做訂單農(nóng)業(yè)的，種菜是一把好手，但經(jīng)營店鋪一沒經(jīng)驗(yàn)、二沒團(tuán)隊(duì)，有的只是一些農(nóng)產(chǎn)品資源和滿腔熱忱。

　　“駐馬店本土一家零售企業(yè)計(jì)劃要開出100家生鮮超市，而市場上也有不少類似的業(yè)態(tài)”。上述企業(yè)負(fù)責(zé)人表示看好這種模式。

　　1月14日，位于北京十里河的EATOWN怡食家超市超市開業(yè)。這家面積8000平方米左右、主打“美食+超市”的跨界物種是居然之家開出的第二家超市業(yè)態(tài)。與此前開設(shè)在南三環(huán)的第一家門店相比，新開業(yè)的門店邀請了國外設(shè)計(jì)師操刀，從視覺上更加潮流，商品上也突出美食和健康的理念，體驗(yàn)成為吸引消費(fèi)者的有力抓手。

　　上述兩個(gè)案例反映出當(dāng)前零售業(yè)的一個(gè)怪現(xiàn)狀：仿佛一座圍城，里面的人想出來，而外面的人則削尖腦袋想往里鉆。《第三只眼看零售》梳理歸納下來，近兩年“外行”涉足的實(shí)體店模式主要集中在以下幾個(gè)業(yè)態(tài)：

　　1、突出體驗(yàn)和高端商品的精品店。

　　自從綠地集團(tuán)開出旗下高端業(yè)態(tài)G-Super以來，脫胎于華潤ole’和BHG的精品店模式成為很多不差錢的“外行”試圖跨界涉足的一個(gè)零售板塊，特別是一些地產(chǎn)大佬。比如，綠地旗下的G-Super、保利旗下YOOYA精品超市等。

　　2、主打生鮮和食品的專業(yè)店。

　　具有農(nóng)產(chǎn)品資源的加工制造業(yè)向終端延伸，結(jié)合自己的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，形成以生鮮為主打的專業(yè)店。除了上面試圖涉足生鮮零售店的訂單農(nóng)業(yè)公司外，在業(yè)界比較出名的有北京沃谷農(nóng)業(yè)旗下的果蔬好、海亮集團(tuán)旗下的明康匯生鮮超市等。

　　3、以O(shè)2O模式為依托的線下體驗(yàn)店。

　　盡管傳統(tǒng)的實(shí)體零售商對O2O概念這兩年有些降溫，但是一些跨界大鱷依然將其視為涉足零售業(yè)的一大抓手。比較有代表性的是去年開出的順豐優(yōu)選、擁有阿里背景的盒馬鮮生。此外，伴隨著跨境電商的興起，一些跨境電商體驗(yàn)店也成為“外行”青睞的新業(yè)態(tài)。

　　傳統(tǒng)的零售從業(yè)者感到行業(yè)越來越冷，而一些外來者卻覺得市場火爆？一冷一熱之間，說明什么問題？《第三只眼看零售》認(rèn)為，所謂秦失其鹿，天下共逐之。當(dāng)傳統(tǒng)零售企業(yè)已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者不斷變化的需求時(shí)，一些“外行”則躍躍欲試，試圖切分新的蛋糕，這使得原本過剩的商業(yè)競爭更加激烈，實(shí)體零售在步入衰退的同時(shí)泡沫也在不斷放大。當(dāng)然，這也是一個(gè)重新洗牌的過程，新入行者試錯(cuò)成本會(huì)很高，但其中也不乏未來的獨(dú)角獸。

　　審視業(yè)態(tài)創(chuàng)新的機(jī)會(huì)與陷阱。業(yè)態(tài)創(chuàng)新從來沒有像過去的一年如此花樣繁多，不同企業(yè)根據(jù)自身特點(diǎn)進(jìn)行創(chuàng)造，可謂百家爭鳴。就在過去的2016年，物美先后試水會(huì)員制大賣場和GEC全球進(jìn)口商品直營中心；中百集團(tuán)開出了鄰里生鮮、foodmart食品超市；永輝開創(chuàng)出自己的“超級物種”；新華都創(chuàng)辦鄰聚生活超市等。

　　你會(huì)發(fā)現(xiàn)，在過去的一年，只要是有一些規(guī)模并且不斷嘗試轉(zhuǎn)型的零售企業(yè)要么抄襲、要么原創(chuàng)，都會(huì)折騰出這么一兩個(gè)新業(yè)態(tài)來試水。《第三只眼看零售》認(rèn)為，這種變革是值得肯定的，“找死”總比“等死”強(qiáng)。但在業(yè)態(tài)創(chuàng)新背后的風(fēng)險(xiǎn)與陷阱不可忽視。

　　“一間300-400平方米的店，一個(gè)月就要虧十萬。一年開出三十家，你還能虧多久？”春節(jié)前，一位嘗試社區(qū)門店的二線零售企業(yè)老總告訴《第三只眼看零售》。據(jù)筆者了解到，去年創(chuàng)新的很多業(yè)態(tài)，雖然從模式上可圈可點(diǎn)，但未來到底能夠經(jīng)得住市場考驗(yàn)，還得仔細(xì)掂量一下。

　　物美的創(chuàng)新業(yè)態(tài)尚佳會(huì)員店就是生動(dòng)的案例。去年11月，物美旗下第一家高端會(huì)員店尚佳關(guān)閉，門頭悄然更換為另一家主攻跨境全球購的高端業(yè)態(tài)——GEC。作為模仿沃爾瑪山姆會(huì)員店的試水之作，尚佳被物美集團(tuán)寄予厚望。開業(yè)之初，物美商業(yè)董事長蒙進(jìn)暹曾表示，對尚佳在盈利、銷售等方面沒有苛求。但堅(jiān)持十六個(gè)月之后，尚佳因?yàn)闃I(yè)績不佳而被迫關(guān)店。

　　為什么說業(yè)態(tài)創(chuàng)新是一招險(xiǎn)棋。這是因?yàn)椋魏我粋€(gè)成熟業(yè)態(tài)，都是經(jīng)過反復(fù)試錯(cuò)，交了足夠的學(xué)費(fèi)、在市場上摸爬滾打之后才形成的，這個(gè)過程要復(fù)出巨大成本和代價(jià)。另外，別人可以嘗試的業(yè)態(tài)是否符合自己企業(yè)特質(zhì)和當(dāng)?shù)厥袌霏h(huán)境，還需要斟酌。

　　《第三只眼看零售》去年走訪了香江百貨。香江百貨總經(jīng)理夏志秋講了這樣一個(gè)事情：受到一些行業(yè)先行者的影響，香江百貨也開創(chuàng)了社區(qū)商業(yè)品牌，取名為精彩生活超市。但經(jīng)營效果并不如預(yù)期，反倒是香江百貨所改造的面積在1000平方米左右的標(biāo)超業(yè)態(tài)成績斐然。于是他反思，社區(qū)商業(yè)雖然是未來大勢所趨，但對于三四線城市而言，市場還不夠成熟。

　　另外，業(yè)界對于業(yè)態(tài)創(chuàng)新的理解往往忽視門店背后的后臺(tái)。生鮮傳奇創(chuàng)始人王衛(wèi)告訴筆者，生鮮傳奇是樂城管理團(tuán)隊(duì)100多人研究半年時(shí)間打磨而成。雖然只有兩百平米的小店，但背后卻是上百人在運(yùn)作。為了這家小店，樂城超市還專門建立了一萬多平方米的倉儲(chǔ)。

　　“小業(yè)態(tài)真正的競爭力在與后臺(tái)的系統(tǒng)，比如信息系統(tǒng)、財(cái)務(wù)系統(tǒng)、供應(yīng)鏈系統(tǒng)、營運(yùn)體系、管理體系等。這些往往都是很難被復(fù)制的。一些業(yè)內(nèi)同行覺得我們小業(yè)態(tài)經(jīng)營的很好，回去模仿卻很難成功。原因就在于他們忽視了后臺(tái)的建設(shè)”。王衛(wèi)表示。

　　中篇：剖析實(shí)體店的疑難雜癥

　　我們在檢討自己戰(zhàn)略得失的時(shí)候容易犯下“以偏概全”或者“以表象代替根本”的錯(cuò)誤，用辯證法的觀點(diǎn)就是沒有分清楚主要矛盾和次要矛盾。我們往往會(huì)將自己的失敗歸結(jié)為對手的強(qiáng)大。在沃爾瑪、家樂福外資巨頭橫掃中國市場的時(shí)候，我們會(huì)將外資賣場的強(qiáng)大來作為業(yè)績下滑的借口，而現(xiàn)在，這一“替罪羊”就是電商。“電商沖擊”成為實(shí)體零售企業(yè)在總結(jié)業(yè)績下滑原因時(shí)的口頭禪。

　　誠然，電商是不斷滲透、切分實(shí)體店的蛋糕，但這并非實(shí)體店當(dāng)前境況的根本原因。《第三只眼看零售》認(rèn)為，當(dāng)前實(shí)體零售業(yè)是患上了多種病因疊加起來的“疑難雜癥”。

　　1、對于消費(fèi)者需求變化響應(yīng)不及時(shí)是主因。百貨、大賣場、便利店三大傳統(tǒng)業(yè)態(tài)中，百貨和大賣場業(yè)態(tài)下滑嚴(yán)重，而便利店在近兩年指數(shù)高漲。這說明并非業(yè)態(tài)自身出現(xiàn)了問題，而是它已經(jīng)無法滿足消費(fèi)者不斷提升的需求。大賣場一站式購齊和天天平價(jià)的賣點(diǎn)無法滿足消費(fèi)者對于品質(zhì)生活和高端商品的需求；百貨店因其體量小，餐飲和體驗(yàn)性項(xiàng)目不足無法吸引新時(shí)代的消費(fèi)者；而便利店方便、快捷的特征恰恰符合當(dāng)前都市群體的快節(jié)奏生活。

　　正是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)對消費(fèi)者需求變化響應(yīng)不夠及時(shí)，這也給了外來者入侵的機(jī)會(huì)，其中包括電商以及一些如良品鋪?zhàn)印⒅芎邙喌葐我黄奉惖膶I(yè)店（曾經(jīng)有人稱之為“品類殺手”）。譬如淘寶的誕生，很多人以為淘寶的殺手锏是便宜，但忽視了一點(diǎn)，那就是它能夠提供海量商品，各種新奇特的商品，而這些功能是傳統(tǒng)業(yè)態(tài)無法滿足的。淘寶曾經(jīng)在地鐵打的一副廣告深入人心，大意就是，只有你想不到的，沒有你在淘寶上找不到的。再比如京東，它高效的物流滿足了消費(fèi)者對于便利性的需求。消費(fèi)者甚至可以指定時(shí)間段來送貨，今年春節(jié)京東也沒有停止配送。從這個(gè)層面，電商的出現(xiàn)是必然的，因?yàn)樗拇_滿足了消費(fèi)者的新需求。

　　事實(shí)上，傳統(tǒng)零售企業(yè)很早就意識到了要不斷跟上消費(fèi)者的需求。“以消費(fèi)者為中心”的口號喊了很多年，但為什么實(shí)際操作過程中行動(dòng)遲緩？《第三只眼看零售》認(rèn)為，這是一個(gè)知易行難的事情。

　　筆者曾經(jīng)考察過一家百貨店。這家位于三線市場的百貨企業(yè)為了讓消費(fèi)者有更好體驗(yàn)，提出了“無條件退貨”的政策。但就是這條簡單的政策在執(zhí)行層面遇到很大難題，難度在與基層。因?yàn)橥素浘蜁?huì)影響到基層業(yè)務(wù)人員的提成，因此一些業(yè)務(wù)人員對此政策陽奉陰違，人為設(shè)置障礙，就是為了阻止消費(fèi)者退貨。這么一個(gè)能夠直接改善消費(fèi)體驗(yàn)的小政策在落地上困難重重，且不論讓整個(gè)企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型去適應(yīng)消費(fèi)者。這需要企業(yè)家有足夠的決心和魄力。

　　2、電商的沖擊和經(jīng)濟(jì)增速放緩是直接影響。在檢討實(shí)體店當(dāng)前困境時(shí)，電商的沖擊是一個(gè)繞不開的話題。第一財(cái)經(jīng)商業(yè)數(shù)據(jù)中心發(fā)布的《2016中國互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)生態(tài)大數(shù)據(jù)報(bào)告》稱，中國已成為世界主要國家中電子商務(wù)滲透率最高的國家。電子商務(wù)市場規(guī)模是排名第二的北美市場的兩倍多。從實(shí)體店的直觀感受來看，電商從最開始的圖書、服飾、化妝品、包裝食品等標(biāo)準(zhǔn)商品入手不斷蠶食實(shí)體店的份額，到一些生鮮電商的和外賣服務(wù)的崛起，實(shí)體店基本上被逼到了墻角。

　　但最新的數(shù)據(jù)顯示，電商的增長開始放緩。《第三只眼看零售》的判斷是，電商的格局基本上定下來了，或者可以這樣說，電商對于實(shí)體店的沖擊和滲透接近觸底。用步步高董事長王填的觀點(diǎn)，“線上與線下再平衡的時(shí)刻到來”。

　　去年馬云提出了的新零售概念引發(fā)廣泛討論。馬云第一次將線上線下結(jié)合起來，統(tǒng)一用新零售概念冠之。這釋放出了一個(gè)信號：未來實(shí)體店與電商將更加結(jié)合緊密，實(shí)體店也積極使用互聯(lián)網(wǎng)工具和新技術(shù)手段來擴(kuò)大業(yè)務(wù)。電商對實(shí)體店沖擊也將到此為止。

　　經(jīng)濟(jì)低位運(yùn)行并由此帶來的消費(fèi)疲軟也給實(shí)體店帶來直接影響，我們所說的行業(yè)“寒冬”，指的是大氣候，其實(shí)說的就是經(jīng)濟(jì)大勢。按照官方經(jīng)濟(jì)學(xué)家的表態(tài)，剛剛過去的2016年，中國經(jīng)濟(jì)用數(shù)據(jù)走出了一條“緩中趨穩(wěn)”之路徑——前三季度GDP均為6.7%，姚景源稱這意味著中國經(jīng)濟(jì)增速5年來持續(xù)下行的趨勢開始趨于平穩(wěn)。步入2017，中國經(jīng)濟(jì)的主基調(diào)則是“穩(wěn)中求進(jìn)”。

　　從企業(yè)的微觀感知來看，有相當(dāng)一部分人對2017年的經(jīng)濟(jì)感到悲觀。但不管怎么樣，中國消費(fèi)品零售總額的增長還是保持在10%左右。消費(fèi)市場的盤子很大，未來依然有潛力可以挖掘。

　　3、基本功不扎實(shí)，自身體魄不強(qiáng)健。雖然在行業(yè)冬天，日子都不好過，但為何有的企業(yè)能夠應(yīng)對自如，有的企業(yè)卻瀕臨倒閉。2016年有一些中小零售商因資金鏈斷裂而被并購，還有一些頻頻傳來資不抵債的消息。《第三只眼看零售》認(rèn)為，實(shí)體零售企業(yè)當(dāng)前困境的一個(gè)很大原因就是企業(yè)自身管理能力不強(qiáng)、盈利水平低下、基本功不扎實(shí)、體魄不夠強(qiáng)健。因此面對寒冬，顯得更加艱難。

　　互聯(lián)網(wǎng)有句很流行的話，今天流的淚都是昨天腦子進(jìn)的水。《第三只眼看零售》認(rèn)為，這句話用在當(dāng)前的實(shí)體零售店身上亦非常恰當(dāng)。退潮時(shí)才知道誰在裸泳，實(shí)體零售商頻頻關(guān)店，正為當(dāng)年盲目擴(kuò)張以及粗放管理付出代價(jià)。因此一些企業(yè)因自身抵抗力不強(qiáng)而導(dǎo)致的經(jīng)營困境，這筆賬不能算在電商或者大環(huán)境的頭上。

　　下篇：實(shí)體店如何突圍？

　　麥肯錫在《2016年中國消費(fèi)者調(diào)查報(bào)告》總結(jié)了未來消費(fèi)者三大趨勢：

　　一：越來越多的人開始有意識地尋找新的賺錢門路，時(shí)間、空間、智慧、閑置物品等也可以拿出來分享，并且從中獲利。“共享經(jīng)濟(jì)”已逐漸深入人心，并且培養(yǎng)著人們新的消費(fèi)習(xí)慣。

　　二：追求健康生活，成為越來越多人的共識。消費(fèi)者越發(fā)注重健康飲食，有意識地定期體檢，并且更愿意運(yùn)動(dòng)。人們更加看重形體美，男性要減肥增肌、女性要減肥塑形。“馬甲線”“人魚線”等健身熱詞頻上熱搜榜，普通民眾的健美意識越來越強(qiáng)，人們更加注重個(gè)人形象的塑造。

　　三：規(guī)劃未來、家庭投資越來越受到重視。中國消費(fèi)者更加重視對未來的家庭規(guī)劃，比如，父母會(huì)重點(diǎn)投資跟孩子相關(guān)的領(lǐng)域。麥肯錫的調(diào)查報(bào)告指出，有超過三分之二的消費(fèi)者認(rèn)為，逛街、吃飯、購物是與家人共度時(shí)光的最好方式，去既能購物又能吃飯還能娛樂的購物中心，可以滿足全家人的休閑需求。

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，消費(fèi)者需求雖然不斷變化，但最終離不開這三個(gè)因素：實(shí)惠、便利和體驗(yàn)。

　　實(shí)惠，零售企業(yè)存在的根本意義就是要降低商品流通成本，幫助消費(fèi)者得到優(yōu)質(zhì)低價(jià)的商品；便利，未來消費(fèi)者在剛需商品和標(biāo)準(zhǔn)化商品上投入的購物時(shí)間和經(jīng)歷越來越少，幫助消費(fèi)者節(jié)省時(shí)間就是幫助他們省錢；體驗(yàn)，消費(fèi)升級時(shí)代，商品物理層面的品質(zhì)升級已經(jīng)沒有潛力，而附加其上的文化、社交、品味等屬性則給消費(fèi)者帶來更好體驗(yàn)。

　　在過去的2016年，一些實(shí)體店圍繞上述三個(gè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，筆者認(rèn)為，它們或許為未來實(shí)體店轉(zhuǎn)型提供指引：

　　1、門店區(qū)塊化。最早流行的概念叫做大賣場的購物中心化。伴隨著電商對非食品類的不斷滲透，一些大賣場壓縮相關(guān)品類，于是空閑出大量面積進(jìn)行分割招租，比如引進(jìn)兒童游樂場、餐飲、生活服務(wù)等項(xiàng)目。但在去年的時(shí)候，我們發(fā)現(xiàn)了一個(gè)新的趨勢，就是門店在設(shè)計(jì)規(guī)劃之初就刻意進(jìn)行區(qū)塊化設(shè)計(jì)，以增強(qiáng)顧客體驗(yàn)為目的，根據(jù)不同功能設(shè)計(jì)出不同的區(qū)域，做到一區(qū)一景。

　　典型的案例就是永輝旗下的精標(biāo)店。去年12月永輝在南京開出了第二家精標(biāo)店。這家店引入鮭魚工坊、盒牛工坊等餐飲業(yè)態(tài)，強(qiáng)化店中店的概念，設(shè)立咖啡、紅酒、有機(jī)食品、甜品等專賣區(qū)域，提升體驗(yàn)。主題化的布局使得整個(gè)門店更加緊湊，顛覆了傳統(tǒng)大賣場“千店一面”的形象。

　　冠超市福州市區(qū)首家店—奧體陽光店也呈現(xiàn)這一特征。沿著動(dòng)線深入賣場，幾乎每個(gè)分區(qū)間都有隔斷遮擋，一個(gè)分區(qū)即是一個(gè)“場景”。消費(fèi)者在其中，每走出10米就是一個(gè)完全不同的場景。

　　需要注意的是，我們認(rèn)為的門店區(qū)塊化設(shè)計(jì)與此前大賣場購物中心有著本質(zhì)上的不同。前者目的是為了增加客戶粘性、提升客戶體驗(yàn)，而后者更多是出于經(jīng)營和租金收益上的考量。

　　2、超市餐飲化。“超市+餐飲”的玩法在2016年大行其道。不僅Eataly超市這樣的國外同行提供了生動(dòng)的樣板，在國內(nèi)，盒馬鮮生、永輝旗下的“超級物種”都是這種模式。我們認(rèn)為，在接下來，超市與餐飲的結(jié)合將更加密切。

　　首先，餐飲是高毛利品類，可直接改善超市的盈利結(jié)構(gòu)。筆者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11這樣有完善的供應(yīng)鏈體系，能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢的連鎖便利，其快餐的利潤高達(dá)60%。

　　其次，餐飲能夠增加消費(fèi)者到店消費(fèi)的次數(shù)和滯留時(shí)間，增加客戶粘合度。正如一位零售企業(yè)老總所講，餐飲品類解決了白領(lǐng)一日三餐的需求，增加周邊商品的關(guān)聯(lián)銷售，并增強(qiáng)了客戶體驗(yàn)品牌知名度。

　　“零售+餐飲”的玩法，最初是零售企業(yè)以店中店的形式對餐飲企業(yè)進(jìn)行招租，以聯(lián)營扣點(diǎn)的方式來彌補(bǔ)實(shí)體店體驗(yàn)性的不足，這是一種比較初級的模式。

　　另一種模式則是選擇與成熟的餐飲品牌互相持股，按照投資占比獲得利潤分成，或是將中央廚房“外包”，選擇合適的餐飲企業(yè)為門店做鮮食的半成品配送。這對零售企業(yè)在餐飲業(yè)態(tài)的把控力上，無疑提出了更高的要求，也就是說，這是雙方融合的“第二階段”。

　　對于零售商來說，自建中央廚房意味著龐大的運(yùn)營成本，并且需要具備足夠的食材供應(yīng)鏈、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果與餐飲品牌合作，在門店中設(shè)立該品牌專柜，即可由餐飲品牌負(fù)責(zé)上述環(huán)節(jié)。

　　3、采購縱深化。不斷延伸供應(yīng)鏈，在商品上獲得更多利潤空間是一些實(shí)體店經(jīng)營者的共識。零售企業(yè)通常有兩種策略。首先是整合供應(yīng)鏈，加強(qiáng)直采。這是目前大部分零售商正在做的，也是比較容易入手的辦法，具體的做法就是推動(dòng)供應(yīng)鏈扁平化、發(fā)展買手體系以及進(jìn)行聯(lián)合采購等。

　　其次是開發(fā)自有品牌。中國企業(yè)在自有品牌方面還有很大的空間有待挖掘。在歐洲，零售商的自有品牌商品占比30%是很正常的；在英國，自有品牌商品占比達(dá)43%；而在全球三大零售巨頭中，Tesco的自有品牌占比高達(dá)50%。一些本土零售企業(yè)的實(shí)踐表明，自有品牌不僅可以成為吸引消費(fèi)者進(jìn)店消費(fèi)的“爆款”商品，甚至還有巨大的利潤空間。

　　4、組織架構(gòu)互聯(lián)網(wǎng)化。2017年伊始，沃爾瑪啟動(dòng)了近年來規(guī)模最大的一次組織架構(gòu)變革。1月13日，沃爾瑪總部以備忘錄的形式公布了若干人事任免。沃爾瑪線上線下市場部合并，原沃爾瑪美國首席市場官Tony Rogers擔(dān)任一把手；美國區(qū)域的線上線下信息部門合并，由電商部門的首席技術(shù)官Jeremy King負(fù)責(zé)；另外，Jet.com首席營收官Scott Hilton被任命為沃爾瑪自有品牌高級副總裁，兼顧線上與線下。

　　伴隨著企業(yè)轉(zhuǎn)型，傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織架構(gòu)正在向互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)靠攏，最終的導(dǎo)向是合伙人制度和小團(tuán)隊(duì)架構(gòu)。比如永輝超市將合伙人制度進(jìn)一步發(fā)揚(yáng)光大，其最新創(chuàng)建的精標(biāo)店和超級物種都采取了這種模式。嘉榮SPAR啟動(dòng)了生活超市合伙人計(jì)劃。在不同的合伙模式下，該公司提供品牌、店鋪、資產(chǎn)、商品等資源，為員工個(gè)人保留職業(yè)生涯的前提下提供學(xué)習(xí)做生意的機(jī)會(huì)。

　　在數(shù)年前，海爾就開啟了基于用戶的組織架構(gòu)變革。一家8萬人的企業(yè)裁掉6萬人，形成三個(gè)人一組的經(jīng)營單元。我們認(rèn)為，在未來，傳統(tǒng)零售企業(yè)的組織機(jī)構(gòu)也將超這一方向發(fā)展，其目的是激勵(lì)更加科學(xué)、響應(yīng)更加高效。

　　5、技術(shù)引進(jìn)常態(tài)化。去年底，亞馬遜未來商店Amazon Go的視頻引發(fā)熱議。亞馬遜結(jié)合了計(jì)算機(jī)視覺、深度學(xué)習(xí)算法以及傳感器融合于一體實(shí)現(xiàn)“拿上就走”技術(shù)（Just Walk Out）。但殊不知，沃爾瑪卻已經(jīng)將區(qū)塊鏈技術(shù)成功應(yīng)用于商品追蹤以解決食品安全問題。

　　沃爾瑪負(fù)責(zé)食品安全的副總裁弗蘭克·雅尼斯(Frank Yiannas)表示：以前要是有菠菜出現(xiàn)問題，可能要把幾百家店的所有菠菜都下架，但現(xiàn)在只需要清理幾家店里部分受污染的產(chǎn)品即可。

　　盡管一些實(shí)體店老總對馬云提出的新零售概念并不感冒，但實(shí)體店在新技術(shù)的引入上面從未滯后，比如目前流行的移動(dòng)支付、電子價(jià)簽等都已經(jīng)被大部分實(shí)體零售店所采用。《第三只眼看零售》認(rèn)為，在未來新技術(shù)的引入將會(huì)呈現(xiàn)常態(tài)化。

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