核心提示：美國最大的百貨業巨頭一路逆風艱難進行到2017年，或許將迎來末日審判之時，我們又能從中學習到哪些經驗和教訓呢？
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美國紐約——美國百貨界的衰落早有詳細記錄，但剛剛踏入2017年，似乎有美國最大的幾家百貨行業競爭者距離最后的喪鐘敲響更進一步。
1月6日，目前由資產管理公司Ares以及加拿大退休金計劃投資委員會（Canada Pension Plan Investment Board）擁有的尼曼·馬庫斯集團（Neiman Marcus Group），在向有關監管機構提交首次公開募股上市（IPO）申請一年半后撤回此項申請。
該集團此前于2015年8月提交了上市申請，希望籌集資金償還長期債務（在其2016年財年結束時債務總額接近46億美元，總長期負債達65億美元）。但隨收入減少、盈利持續下降（2016年綜合全面虧損4.7億美元、現金流量表6200萬美元，上市希望被摧毀。
而另有謠傳激起行內動蕩，據稱房地產開發商Richard Baker擁有的百貨公司集團哈德遜灣集團（Rumours that Hudson’s Bay Company）或將收購該連鎖百貨，但Baker身邊人士又稱該集團已不再有興趣進行收購。（哈德遜灣集團發言人拒絕發表評論。）
與尼曼·馬庫斯集團上市計劃近乎同一時間傳出的，還有梅西百貨（Macy’s）宣布計劃關閉其全部730家店中的68家、裁員10000多崗位（多數為管理職位）的新聞。這家陷于困境的連鎖百貨在2016年11月與12月可比門店銷售額下降2.1%，為連續7個季度下降。
與此同時，私人控股的巴尼斯紐約（Barneys New York）75%股權屬于對沖基金Perry Capital。這家陷入困境的對沖基金公司價值41億美元在2016年9月開始清算其資產——市場關注的是該公司旗下分量最重的兩家門店。如果2019年巴尼斯麥迪遜大道門店與比佛利山旗艦店的租金如廣泛預期的那樣上漲3倍，巴尼斯紐約或將不保這些門店。（巴尼斯并未回應BoF的評論請求。）
確切來說，各個領域服裝零售商都努力在這個日益分散、客戶說了算、亞馬遜更劃算的市場上追求成功。但百貨公司面臨的挑戰是獨特的。
其中一點，電商提供的極大便利性瓦解了零售、很大程度上消除了“一站式商店”存在的理由。同時美國百貨公司的商業模式并未及時升級迎合直面消費者的零售世界，消費者體驗方面提升緩慢。
有些零售商或將面臨破產命運。零售顧問、前尼曼·馬庫斯（Neiman Marcus）高管Steven P. Dennis解釋說：“為了這塊最好的餡餅，或者說是這塊不斷變小的餡餅，競爭太激烈了。”
“但要改變重點，還是有時間的，”Forrester Research的分析師Brendan Witcher說。BoF在此為您概述美國百貨公司在2017年面臨的主要挑戰，以及哪些機會能成為可利用的潛在轉機。
到底哪里出了錯？
1. 低利潤收入流成為了增長來源
為與Net-a-Porter、亞馬遜等市場領先企業競爭，傳統百貨公司在電商方面投入巨資，比如重金投入后臺系統改進或收購在線零售商。比如尼曼·馬庫斯百貨（Neiman Marcus）在2014年收購德國奢侈品零售商MyTheresa、哈德遜灣集團在2016年收購了閃購網站Gilt Groupe、諾斯通（Nordstrom）在2011年收購閃購網站HauteLook并在2014年收購私人造型服務Trunk Club。
同時，眾多百貨公司開始在折價零售上進行投資——折價零售預計將通過新店迅速擴張在2020年增長將超整體服裝市場。截至2016年第3季度末，諾斯通已開設經營215家折價門店Nordstrom Rack，上年為194家。 哈德遜灣集團也下注折價業務，在2016財年第三季度開設118家Saks Off 5th折價門店，上年則是91家。
盡管以上兩種策略都致力于推動營收與增長，但并非總能創造利潤。與全線零售業務不同，折價商品利潤率明顯較低，通常僅高出20%，降價力度更大甚至比這更低。相比之下，全價商品利潤在40%至50%左右。為彌補低利潤，零售商就要增加庫存，因此增加更多實體店——而這又需要進一步的投資。
即使是高增長的在線業務利潤也較低，其成本也在爭取客戶的同時受損。比如諾斯通最近降低Trunk Club賬面價值1.97億美元，原因在其無法獲得利潤。“盡管業務繼續帶來超額頂線增長，但對未來增長和盈利能力預期低于初步估計，”諾斯通在2016年11月一份聲明中表示：“為進一步改善客戶體驗，更好定位Trunk Club的業務以實現盈利增長，該公司將在運營上做出部分改變。”
2. 高凈值人群更喜歡“體驗”而非“產品”
盡管尼曼·馬庫斯與薩克斯第五大道（Saks Fifth Avenue ）曾經的定位是面向中上層中產的高端專賣店，但2000年代中期的奢侈品繁榮發展促使二者將更多關注放在高凈值個人（HNWIs）上，以致價格出現顯著上漲。有奢侈品零售公司表示，價格上漲幾乎能等同于同店銷售額增長。“過去如果你提價9%，那么你的同店銷售額也上漲9%，”該人說，“但我們并沒有真正吸引很多新客戶，交易數量絕對沒有出現增長，也開始失去那些立志購買奢侈品的客戶。”
但如今，那些有能力購買價格不斷上漲的奢侈品人群，更多選擇將錢花在別的地方。“已經沒有了那代人擁有的財富，”Dennis說，“硅谷的成功創業者并不是尼曼·馬庫斯、薩克斯這樣商店的大手筆消費者。”確實如此，全球活動探索與購票平臺Eventbrite調查顯示，78%的“千禧一代”認為他們寧愿把錢花在“一次很令人渴望的體驗或活動，而不是購買渴望度很高的商品。”
更重要的是，盡管51%的尼曼·馬庫斯客戶年齡在50歲或以下、40%的客戶家庭凈資產超過100萬美元，該零售商平均客戶年齡仍為51歲。“奢侈品消費的發高峰消費通常是50歲過后到50歲中。在55歲以后到60歲一般在各種產品的開銷都更少了，”Dennis補充道，“如果你的客戶群體正老齡化，就得尋找新的客戶群體了。但似乎還沒有證據表明如今40多歲的消費者與他們前幾代人有相同的消費方式。”根據到波士頓學院（Boston College）財富慈善中心（Center on Wealth and Philanthropy）在2014年發布的研究報告，未來50年將有59萬億美元的財富從美國的“嬰兒潮一代”轉移到他們后代。
3. 旅游開銷下降。
美元走強使零售商幾乎吸引不到外國購物者。美國國家旅游辦公室（US National Travel and Tourism office）數據顯示，2015年造訪美國的國際游客在美國花費2168億美元，比上年減少近40億美元。盡管尚未公布2016年數字，但預計情況也是類似。特朗普政府頒布的新移民政策或將加劇這一情況，因其政策阻礙了特定國家游客進入美國。
4. 商店數量（依舊）居高不下。
盡管在價格與時尚風格方面均被亞馬遜以及快時尚競敵打敗的梅西百貨（Macy’s）正關閉68家門店，但該百貨公司仍然擁有超過600家門店。零售商應當在更少的門面進行更多投資，以集中客流量而不是肩負促銷重擔。正如Witcher說的，“線下零售做得太大了。”
5. 產品組合日常化。
數以百計的零售商提供了成千上萬種選擇，在同一產品上作為競爭對手，更難贏得客戶。盡管獨家合作能夠幫助對產品組合進行區分，但也不是每一個獨家產品最終都能變成熱門的“it”單品。“零售商依舊認為自己店里賣了產品很重要，”Witcher說，“但我明白的是，我能在25家不同商店找到同樣的藍色毛衣。”如果產品都一樣，那么最低價格將成贏家，加速促銷，導致利潤被侵吞。
未來會發生什么？
1. 更多行業整合。
百貨公司必須不斷鞏固整合以降低經營成本、增加股東價值、為客戶提供更好的服務。預計零售商在未來幾個月內將會關閉更多門店、出售更多地產。哈德遜灣集團無疑正在努力，亦是潛在的收購者。“HBC擁有的地產投資組合，讓我們能獲得低成本融資以及其它零售商沒有的資源，”哈德遜灣集團的Baker在2016年告訴BoF，“這給了我們巨大的資金獲取渠道。我們能許下競爭對手不敢許下的承諾，就是因為我們有資金實力，又夠靈活。”
2. 商店正轉向特許經營模式。
在美國之外，多數百貨公司采用特許經營模式運營，擔任其店內各家租用其空間運作品牌的“地主”，收取銷售傭金作為回報。這樣的做法能減輕百貨零售商風險，也激勵各家品牌爭取更大利潤。隨著越來越多品牌開拓自營的直接銷售渠道，這點越來越重要。
3. 有自己的觀點很重要。
“美國的百貨公司，試圖在全部事情上都做好，”Witcher說，“但主要是去創造獨特的客戶體驗。”不少百貨公司目標是成為能為所有人提供所有商品的目的地，而非傳承全球頂級專業精品店去雕琢充滿個性的零售世界。方法之一包括增添體驗元素，比如餐飲（即使零售銷售滯后，巴尼斯紐約與波道夫·古德曼里的餐廳的表現也很好。）但還需要提升客戶服務。比如諾斯通過去10年內投資后臺系統，旨在確保從前臺到后臺的體驗更加順暢。“你需要有自己的價值主張，”Witcher補充說。
4. 轉向數字文化。
歸根結底來看，大部分零售管理人員，尤其是高級管理人員，從未接受相關培訓來運營半數營收來自數字化的企業。“大部分還是在講企業文化與組織，”Witcher說，“他們一路往上走，但想跳出框框來思考很難。初創公司就沒有這個問題，因為他們一開始全盤策略就是數字化的。”
但新興人才招聘問題只是其中一道難題。另一難題主要是執行新想法需要現金，而很多美國百貨零售商根本沒有。盡管合并與裁員可以算是非常成功的臨時修復戰略，“零售商是不能省錢來實現增長的，”Witcher說，“這需要投資，要理解客戶的購物路線以及痛點。”
來自：BOF時裝商業評論（若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！）
