生鮮電商的那些痛：僅有風(fēng)口是不夠的

生鮮電商是指利用互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)，將生鮮產(chǎn)品通過自建物流或第三方物流方式直接配送給消費(fèi)者的交易。2016年生鮮電商市場(chǎng)的整體交易額約900億，相比于2015年實(shí)現(xiàn)了80%的增長(zhǎng)，其中更多的交易發(fā)生在移動(dòng)端。淘寶和天貓依然是最大的生鮮電商流量入口，京東緊隨其后，移動(dòng)社交的電商流量在逐步增加。

目前生鮮電商的主力消費(fèi)人群是中高收入者，品類上以水果、乳品、肉類為主。高品質(zhì)、高標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)口產(chǎn)品更受青睞，褚橙等國(guó)內(nèi)高品質(zhì)農(nóng)產(chǎn)品的需求也在逐漸增多。在格局上，阿里系和京東的霸主地位依然不變，垂直生鮮電商中的馬太效應(yīng)更為明顯，中小電商在地域和細(xì)分品類上的精耕細(xì)作也有著自己的活力。

一、生鮮電商的發(fā)展困難重重。

中國(guó)電子商務(wù)市場(chǎng)規(guī)模逐年增長(zhǎng)，而本地生活O2O占比較小。發(fā)展歷史不長(zhǎng)，生鮮產(chǎn)品滲透率低。隨著消費(fèi)者生活水平的提高，對(duì)食品的品質(zhì)和購(gòu)買便捷性等方面提出了更高的需求，因此生鮮電商被認(rèn)為擁有巨大的市場(chǎng)潛力。

早在2015年之前便有人認(rèn)為生鮮電商是電商領(lǐng)域最后的藍(lán)海，生鮮電商領(lǐng)域也受到資本的熱捧。僅以2016年為例，兩鮮、U掌柜、我廚獲得千萬美元級(jí)別的融資，而易果、本來生活、食行生鮮、拼多多、天天果園等更是獲得上億美元的融資。隨著大量資本的涌入和新創(chuàng)企業(yè)的進(jìn)入，這一戰(zhàn)場(chǎng)也開始變得血腥與激烈，各種問題也逐漸浮出了水面。有業(yè)內(nèi)人士稱，“不少生鮮電商做著做著，突然就倒了。”

盡管生鮮電商的市場(chǎng)前景被給予厚望，但這一領(lǐng)域依然問題叢生。首先是國(guó)內(nèi)冷鏈物流能力的制約。生鮮產(chǎn)品在運(yùn)輸過程中需要不同溫層冷凍冷藏，否則容易腐爛或影響產(chǎn)品品質(zhì)。我國(guó)冷鏈物流行業(yè)基礎(chǔ)差、起步晚，使得部分生鮮電商不得不嘗試做自己的冷鏈物流，這些落后的基礎(chǔ)設(shè)施制約了行業(yè)發(fā)展。

其次是產(chǎn)品同質(zhì)化的風(fēng)險(xiǎn)。不少生鮮電商都有著共同的供貨商，盡管有著服務(wù)上的細(xì)微差異，但同質(zhì)化發(fā)展趨勢(shì)仍不可避免。為了保證產(chǎn)品品質(zhì)和差異化，生鮮電商們的產(chǎn)品采購(gòu)不斷向上游溯源。產(chǎn)地直采、自種自賣等形式也出現(xiàn)在人們的視線中，但這同時(shí)也帶來了更大的管理和運(yùn)營(yíng)難度。

再者是資金壓力。一方面，生鮮電商目前處于成長(zhǎng)期，市場(chǎng)尚未形成定局。各家生鮮電商企業(yè)在市場(chǎng)培育、用戶吸引等方面都需投入大量資金，以期搶占更多的用戶資源、更大的市場(chǎng)份額。另一方面，為了做好品控，生鮮電商需要在貨源、倉(cāng)儲(chǔ)、物流等方面也投入大量資金，這就使得生鮮電商在發(fā)展過程中承受巨大的資金壓力。

二、前路黯淡的電商所帶來的警示。

2016年，不少生鮮電商倒閉、裁員、縮減業(yè)務(wù)的案例觸目驚心。其中也不乏規(guī)模不小的“明星”企業(yè)。接下來我們回顧一下，去年部分電商企業(yè)各自經(jīng)歷的“痛”。

困難的跨界——2016年3月初，順豐優(yōu)選第四任CEO連志軍離職。順豐優(yōu)選上線不滿四年，已經(jīng)四度換帥。很顯然，順豐高層對(duì)優(yōu)選的發(fā)展并不滿意。核心原因在于，電商和快遞的業(yè)務(wù)結(jié)合雖然緊密，但實(shí)際上是組織結(jié)構(gòu)、管理方式和企業(yè)文化相差甚遠(yuǎn)的兩類公司。隔行如隔山，即便擁有“資源”優(yōu)勢(shì)，但是缺少電商基因，跨界很難成功。

問題重重的輕模式——2016年3月，Dmall核心高管全部離任，公司裁員過半。Dmall沒有選擇全產(chǎn)業(yè)鏈模式去做生鮮O2O，而是與商超合作。客戶在APP上選擇附近商超的產(chǎn)品下單后，配貨員去超市揀貨并送到顧客家中。這種規(guī)避了采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)等環(huán)節(jié)的輕模式看似風(fēng)險(xiǎn)小，實(shí)則面臨很多問題：首先是非標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的質(zhì)量難以把控；其次是不同企業(yè)、不同環(huán)節(jié)間的對(duì)接成本過高；最后是這種輕模式盈利的能力，相比全產(chǎn)業(yè)鏈模式較為不足。

虛假繁榮的泡沫——果食幫以“果園直采”和“袋果回家”的鮮果體驗(yàn)為賣點(diǎn)，解決辦公室吃水果難的問題。2016年8月份果食幫宣布停業(yè)。果食幫最紅火的時(shí)候，是“一元吃水果”活動(dòng)帶來的流量和用戶暴增。可是這種一元試吃是極不精準(zhǔn)的營(yíng)銷，帶來的“真實(shí)”客戶太少，更多的是虛假繁榮的泡沫。團(tuán)隊(duì)無法根據(jù)真實(shí)的數(shù)據(jù)調(diào)整戰(zhàn)略，待泡沫破滅后面對(duì)有實(shí)力的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，自然會(huì)敗下陣來。

不精準(zhǔn)的營(yíng)銷——一方面是廣告和推廣的不精準(zhǔn)。美味七七是一家老牌生鮮電商，2016年4月宣布倒閉。其不精準(zhǔn)的燒錢促銷方式（如地鐵廣告和新用戶大禮等）和資金鏈的斷裂最終拖垮了企業(yè)。另一方面則是O2O的不精準(zhǔn)營(yíng)銷。天天果園關(guān)閉了北上廣線下門店，愛鮮蜂裁員。O2O并非放之四海而皆準(zhǔn)的模式，線下購(gòu)物和線上購(gòu)物是兩類人群，這兩類人群的需求會(huì)產(chǎn)生對(duì)產(chǎn)品、價(jià)格、品質(zhì)、服務(wù)完全不同的要求。比如，在社區(qū)實(shí)體店的主要購(gòu)物人群是中老年女性，她們根本不需要線上購(gòu)物；再比如CBD辦公樓下的商鋪，這里幾乎沒有線下購(gòu)物人群，但僅靠線上訂單難以承受高昂的租金。

被低估的成本——食行生鮮是面向大眾市場(chǎng)的居家生鮮食材電商，客戶下單后在距離自己最近的小區(qū)自提柜提貨。雖然自提柜生產(chǎn)成本不高，但其周轉(zhuǎn)率低，維護(hù)、運(yùn)營(yíng)和物業(yè)隱形成本高。2016年12月，食行生鮮撤離北京也是因?yàn)檫\(yùn)營(yíng)成本太高。其創(chuàng)始人張洪良曾經(jīng)預(yù)想最近一兩年能夠有部分城市實(shí)現(xiàn)盈利。如果是這樣，那對(duì)企業(yè)來說是好事；如果不是這樣，就要重新思考這一模式了。

三、生鮮電商到底“路在何方”。

那么現(xiàn)狀窘迫的生鮮電商，到底需要解決發(fā)展過程中的什么問題，才能扭轉(zhuǎn)現(xiàn)狀呢？我們認(rèn)為主要問題有以下兩個(gè)：

第一，生鮮電商到底適合做“大”，還是做“小”，還是“大小”并存。互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代為何“風(fēng)口”成為高頻熱詞？因?yàn)槿巳硕枷氡└弧５巧r電商只有做大，才能成為那只“幸運(yùn)的豬”么？我們認(rèn)為未必。一旦決策者的能力，甚至市場(chǎng)容量這種決策者無法決定的宏觀因素與公司規(guī)模不匹配，這豬怕是立刻就得摔死。“小而精”的發(fā)展模式，未嘗不是一條生財(cái)之路。

第二，就是生鮮電商的產(chǎn)品質(zhì)量。生鮮電商發(fā)展過程中，最致命的短板就是產(chǎn)品質(zhì)量如何保證。質(zhì)量本身就是一個(gè)很重要的社會(huì)成本，生鮮的質(zhì)量更為重要。生鮮電商只有保證自己的產(chǎn)品可以保質(zhì)按時(shí)地送到客戶手中，才能集聚人氣打響品牌。如果質(zhì)量上不去，品牌打不響，那么對(duì)整個(gè)生鮮電商行業(yè)而言，都可能造成負(fù)面影響。

2016年倒下的這些生鮮電商企業(yè)也在為創(chuàng)業(yè)者們敲響警鐘。創(chuàng)業(yè)這件事兒，不僅需要風(fēng)口，更需要?jiǎng)?chuàng)業(yè)者洞察環(huán)境的眼睛、深思熟慮的籌謀、面對(duì)困難的沉穩(wěn)和面對(duì)機(jī)會(huì)的冷靜。妄想站在風(fēng)口上就飛起來的豬，是飛不起來的。