不相融 便相殺：為什么說超市與餐飲之間必有一戰(zhàn)？

　　核心提示：無邊界競爭時代，不同業(yè)態(tài)之間的籬笆被打開之后，超市和餐飲這兩個原本井水不犯河水的行業(yè)開始短兵相接。

圖片來源互聯(lián)網(wǎng)

　　在闡述此觀點前，先看幾個例子：

　　永輝“超級物種”旗下的鮭魚工坊，日均銷售三十頭三文魚，三天便可賣掉同等面積日料店一年的三文魚。

　　日本7-11各品類銷售占比中，食品占比70%，其中加工食品占31%，快餐占30%。雖然名為便利店，但早已有人將它視為日本門店數(shù)最多的餐飲集團(tuán)。

　　研究機(jī)構(gòu)NPD Group統(tǒng)計的數(shù)據(jù)顯示，在美國市場，便利店已經(jīng)贏得了10%的快餐市場份額。

　　在西安，號稱當(dāng)?shù)氐钐眉壍目觳瓦B鎖魏家涼皮反倒是開出了自己的便利店，從飲品、零售到廚房用品一應(yīng)俱全。

　　上述案例反應(yīng)出一個趨勢，無邊界競爭時代，不同業(yè)態(tài)之間的籬笆被打開之后，超市和餐飲這兩個原本井水不犯河水的行業(yè)開始短兵相接。它們瞄準(zhǔn)了同一塊市場蛋糕：消費者的一日三餐。

　　增強(qiáng)體驗、帶動客流、提升毛利：超市正在提高餐飲比重

　　在很早之前，業(yè)界就有這樣一個說法：生鮮熟食化，熟食堂食化，而現(xiàn)在這一趨勢更加明顯。從《第三只眼看零售》走訪的一些新開業(yè)超市來看，多數(shù)門店都將餐飲作為一個重要組成部分。以去年開業(yè)的步步高位于梅溪新天地的第三代超市為例。這家經(jīng)營面積為6500平方米的大賣場專門設(shè)立了一個就餐體驗區(qū)，以墨西哥、意大利、日本、韓國等六國特色為主題的“餐飲小檔口”成為該賣場最大的亮點。

　　作為這兩年逆勢增長的一匹黑馬，永輝也用它的實際經(jīng)驗告訴業(yè)界，超市餐飲化將是實體店轉(zhuǎn)型的一個重要途徑。通過永輝這些年業(yè)態(tài)升級的趨勢來看，餐飲部分在門店中的比例越來越高。永輝一位內(nèi)部人士透露，在永輝的紅標(biāo)店時期，超市餐飲部分（加工業(yè)務(wù)）占比5%左右，而在綠標(biāo)店時期，這一比重提高到了10%左右。《第三只眼看零售》走訪的永輝第一家精標(biāo)店數(shù)據(jù)顯示，餐飲面積占到了門店面積的三分之一。而永輝最新開出的“超級物種”，餐飲比例更是提高到了七成。

　　“超市傳統(tǒng)的加工業(yè)務(wù)必須變革，未來的趨勢就是向輕餐飲發(fā)展”。一位超市加工業(yè)務(wù)負(fù)責(zé)人告訴《第三只眼看零售》。傳統(tǒng)加工業(yè)面臨如下幾個問題，首先是毛利低，體驗差，品質(zhì)感不強(qiáng)；其次是對操作人員的技術(shù)要求非常高，而越來越多的年輕人不愿意從事辛苦的加工業(yè)務(wù)，比如制作面點、鹵制品等。

　　從這個層面，超市餐飲化一方面是傳統(tǒng)加工業(yè)務(wù)的升級需要；另一方面也滿足了電商沖擊下實體店轉(zhuǎn)型的訴求。在飛漁鮮生創(chuàng)始人龍騰陽看來，超市餐飲化有三個方便的好處：

　　其一是增強(qiáng)門店的體驗和客戶粘性，特別是半開放式的廚房能夠拉近消費者的距離。比如盒馬鮮生的現(xiàn)場生鮮加工就能營造極強(qiáng)的現(xiàn)場感。上海城市超市七寶店還推出了廚藝教室，教消費者現(xiàn)做現(xiàn)吃也走的是體驗路線。

　　其二是能夠吸引客流帶動周邊商品的銷售。“比如消費者覺得我們現(xiàn)場制作的咖喱飯很好吃，那么他就會順帶買幾包我們銷售的咖喱粉。因為我們推出的餐飲都是用自己賣場的食材烹制的”。龍騰陽告訴《第三只眼看零售》。

　　步步高第三代大賣場店長鐘水也舉了一個例子，曾經(jīng)有顧客體驗過大賣場里面的日式料理之后，現(xiàn)場一次性購買了6000元的清酒。據(jù)了解，步步高第三代大賣場生鮮區(qū)目前面積占比45%，銷售占比46%，預(yù)計未來可以突破50%。

　　最后是提高毛利，貢獻(xiàn)業(yè)績。餐飲是高毛利品類，可直接改善超市的盈利結(jié)構(gòu)。筆者了解到，普通的快餐店毛利率在30%以上；而像7-11這樣有完善的供應(yīng)鏈體系，能夠獲得規(guī)模優(yōu)勢的連鎖便利，其快餐的利潤高達(dá)60%。

　　超市餐飲化的趨勢擠占了傳統(tǒng)快餐業(yè)的市場。來自美國的數(shù)據(jù)顯示，便利店已經(jīng)贏得了10%的美國快餐市場份額。這是行業(yè)研究機(jī)構(gòu)NPD Group統(tǒng)計的數(shù)據(jù)。NPD Group的分析師Bonnie Riggs表示，連鎖快餐店一定要小心連鎖便利店，不要被干掉了還不知道怎么死的。

　　另一方面，團(tuán)購和外賣網(wǎng)站的涉足使得超市和餐飲處在了同一個競爭層面：都可以將自己提供的食品打包外賣。“我們通過外賣平臺銷售的現(xiàn)場加工食品占到了40%的比例”。龍騰陽告訴《第三只眼看零售》。

　　因此出現(xiàn)了這樣的局面，電商將超市逼到了墻角，超市只能在生鮮品類上挖掘潛力。而“生鮮熟食化，熟食堂食化”的趨勢使得超市將觸手伸向了傳統(tǒng)餐飲的蛋糕。我們判斷，未來二者之間競爭格局將明朗化。

　　相融還是相殺？超市餐飲化的幾種途徑

　　《第三只眼看零售》認(rèn)為，傳統(tǒng)零售店轉(zhuǎn)型快餐品類具有得天獨厚的優(yōu)勢，甚至一些實力是專門經(jīng)營快餐的企業(yè)無法具備的：

　　首先是網(wǎng)點資源的優(yōu)勢。傳統(tǒng)零售店特別是一些貼近社區(qū)和商業(yè)中心的超市一般選址在客流密集、交通便利的地段，良好的區(qū)位優(yōu)勢使得它擁有豐富的潛在客群。餐飲與超市的受眾也有較高的重合度；

　　其次是商品資源優(yōu)勢。在既往的經(jīng)營過程中，超市在生鮮品類上面擁有成熟的采購渠道，能夠獲取物美價廉的新鮮食材，為餐飲的食材提供了有力的保障；

　　然后是人力資源優(yōu)勢。零售業(yè)和餐飲同屬于勞動力密集型產(chǎn)業(yè)，超市在經(jīng)營過程中已經(jīng)在門店配置了齊全的人力架構(gòu)，增加餐飲品類并不會增加太多人力成本；

　　最后是品牌優(yōu)勢。傳統(tǒng)實體店在當(dāng)?shù)叵M者心目中有較高的品牌認(rèn)知度和信譽(yù)度，這使得其推出快餐品類并不需要投入太多宣傳便可獲得消費者認(rèn)可。

　　目前而言，超市餐飲化有幾種模式可以借鑒。其一是招租聯(lián)營模式。零售企業(yè)以店中店的形式對餐飲企業(yè)進(jìn)行招租，以聯(lián)營扣點的方式來彌補(bǔ)實體店體驗性的不足。當(dāng)然，這是一種比較初級的模式，也是操作相對簡單的模式。目前很多超市在其收銀線以外劃分區(qū)域招租餐飲，或者是開辟區(qū)域成立美食廣場。

　　另一種模式則是選擇與成熟的餐飲品牌互相持股，按照投資占比獲得利潤分成，或是將中央廚房“外包”，選擇合適的餐飲企業(yè)為門店做鮮食的半成品配送。這對零售企業(yè)在餐飲業(yè)態(tài)的把控力上，無疑提出了更高的要求。

　　對于零售商來說，自建中央廚房意味著龐大的運營成本，并且需要具備足夠的食材供應(yīng)鏈、料理食材、把控食品安全等一系列能力。但如果與餐飲品牌合作，在門店中設(shè)立該品牌專柜，即可由餐飲品牌負(fù)責(zé)上述環(huán)節(jié)。

　　福建新華都旗下的鄰聚生活超市不久前即在部分門店試行這一模式，與福建小餐飲品牌尚干小吃合作。目前可見的改變在于，一方面鄰聚生活超市中增加了不少對于零售企業(yè)來說，難以獨立運營的餐飲品類，既有佛跳墻等福建人眼中的“大菜”，也有尚干拌面等街邊小吃。

　　最后一種是成立自己的餐飲品牌，典型的代表就是永輝超市。永輝超級物種旗下的鮭魚工坊、麥子工坊、盒牛工坊等餐飲品牌的獨立性較強(qiáng)，雖然目前都開在永輝賣場里面，但完全有能力走出去。在實際成熟的時候，上述品牌孵化成獨立的餐飲企業(yè)也是水到渠成的事情。

　　綜上所述，超市餐飲化大可概括為三種模式：自己完全不干，讓餐飲企業(yè)干（聯(lián)營招租）和自己干一半，讓餐飲企業(yè)干另一半（股權(quán)合作）以及自己完全干，讓餐飲企業(yè)靠邊站（永輝模式）。

　　餐飲和零售業(yè)研究專家、福建省東南商務(wù)管理研究院院長許安心教授則傾向于第二種。“零售企業(yè)之所以要與專業(yè)的餐飲品牌合作，原因在于餐飲企業(yè)的競爭力要從兩條線索理解，其一是商業(yè)模式、運營管理以及空間設(shè)計等宏觀層面。其次是從聯(lián)合采購平臺、標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)、廚房與餐廳設(shè)備等具體操作層面。甚至一些企業(yè)還會涉及到法務(wù)、金融、資本運作等層面。這對于零售企業(yè)來說，不免顯得隔行如隔山。” 許安心表示。

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