核心提示：已經沒有人懷疑，中國排名靠前的地產巨頭能做到6000億。現在看來，恒大萬科碧桂園三巨頭，是最有可能的。
已經沒有人懷疑，中國排名靠前的地產巨頭能做到6000億。因為根據發達國家的經驗，排名靠前的幾個地產巨頭所占市場份額可以超過6%。以2016年中國10萬億新房市場來計算，6%已經是6000億。現在看來，恒大萬科碧桂園三巨頭，是最有可能的。甚至有預測認為，他們中有人2017年就能做到6000億。
現在的疑問是：到底誰能做到6000億？做到以后會不會盛極而衰？和許多人樂觀地認為“強者恒強”不同。明源君認為，在從3000億通往6000億的道路上，巨頭們至少需要過4關，每一關都有眾多危險，需要小心提防。
能力關
擴張速度超過能力
吃下去也有可能吐出來
明源君認為，再好的房企，其能力都是有邊界的，一旦擴張速度超過了能力，就可能出現以下問題。
一 發展過快，透支未來的發展空間，慣性難以維持，反被群狼彎道超車
許多房企現在的發展，仰仗的是一種慣性。舉例來說：
1、企業拿到的土地，獲得的授信等等，是持續增加的，保持這種趨勢，一切都可以繼續，而這種趨勢一旦中斷，資金鏈等反而可能出問題；
2、企業的區域高管，雖然沒有升職，但區域規模一再擴大，其個人收入不斷增長，也就不想跳槽了……
但是，巨頭在行業所占的市場份額一定是有天花板的。假設天花板是6%。一旦過早碰觸到天花板，規模連年下降，那么，企業內一定會出現比較大的危機。這個時候，現在的做到500億、1000億的房企，可能也做到3000億了，他們保持著高增長，各種資源反而會向他們集中，最終幫助他們實現彎道超車。
二 無法找到合適的本土人才，外派團隊水土不服
未來房企的擴張，大部分將是通過收購來實現的。最好的情況，是所收購的企業的管理團隊氣質與本企業相符，直接留用就好。但一旦不相符，就要換人。換去的人再優秀，也有可能水土不服。明源君下面舉例來說：
首先是可能會有判斷上的偏差。
某知名房企在一座三線城市做樓盤開盤營銷時，散發的海報上出現的是香檳開啟的畫面，結果被當地人普遍認為是賣啤酒的廣告。市場幾乎沒什么反應。
有一家排名靠前的百強，在三線城市的三房產品里設置了一間大書房，并以此來宣傳，結果當地沒有這種需求，反應很冷淡。
2016年，成都南門漲的很厲害、北門還在降價，東西門變化不大。就是因為北門的供需差距很大、而南門是城市未來發展的方向。而成都民間一直有一個開玩笑的說法：南富西貴東窮北亂。這種習慣性的東西，不是本地化團隊很難掌握。
其次是對規則的理解。
有些地方搞一二級聯動，掛牌基本是走個程序，地方政府不掏錢就完成了舊城改造，企業也有了相應的利潤。這就是歷史形成的。而外來房企如果堅持招拍掛，一定會遭遇困境。
中國房企進入海外市場，往往對當地的規則和變化理解不足。2011年，某集團計劃在北歐購買一塊土地，按照他們之前的理解，這件事情應該是很容易的。但最終，當地否決了他們的購地要求，項目一擱置就是5、6年。
還有澳洲，因為中國人涌入當地市場，造成房價攀升，從2011年以來，當地已經多次出臺政策，限制外國人購房。
三 管理漏洞導致黑天鵝出現，全國性的負面傳播嚴重打擊品牌
擴張過程中，品牌被大量復制，不管你在全國有幾千個項目，也不管這個項目是你收購的還是從頭策劃的，大家都認為是你家的。
在這個移動互聯網時代，一旦一個項目出現大的問題，就會出現全國性的傳播，對品牌造成毀滅性的打擊。
比較典型的例子，就是三星的Galaxy Note7事件，一個單品造成整個企業的大危機。
地產行業比較典型的例子，是之前某房企巨頭的房屋漏水事件，造成全國性的負面影響。當然這個案例的后果還不太嚴重。
但是，如果出現韓國三豐大百貨那樣的事件，問題就嚴重了：企業董事長因為大樓垮塌事故砸死數百人，全家被抓，還賠出全部家產以謝國人。如果事情到了這一步，企業再想發展就很難了。
利潤關
如果規模擴張后利潤反而減少
風險很大
明源君曾經總結過，從數據來看，2個萬科或者6個恒大，也不如一個中海賺的錢多。
2016年前三個季度，內地房企平均利潤率跌至7.8%；而2016年上半年，這一凈利潤率還有為8.15%；成交相對低迷的2015年，房企同期利潤率也有10.1%。
在A股127家上市房企中，前三季度凈利潤同比下滑的房企達44家，其中10家是主營收入上升，但利潤卻同比下滑。從數據來看，地價太高，是房企利潤下降的主要原因之一。
規模大了，賺錢反而少了，這是最大的悲劇。幾個巨頭從3000億到6000億的過程中，是否會出現類似的悲?。?/span>
明源君覺得，利潤率的下降短期內可能無法避免，但下降是否會成為風險，就要看具體情況了。明源君認為，立足利潤增長來做規劃比較安全，如果拋棄了利潤目標，一味追求規模，會很危險。
為什么規模和利潤不可兼得？我們如何思考規模和利潤的關系？明源君曾經做過總結，認為可以從以下6個角度進行思考。
一 規模大到一定程度，規模效應就減弱了
規模在幾百億以下的時候，規模的擴大可以降低采購成本、增強和政府談判的成本等等。就一座城市而言，同一個系列的產品，做第一個項目的時候，需要大肆宣傳，做第5個項目的時候，營銷費用也會減弱。
就總部而言，規模上到500億特別是1000億以后，規模效應就會遞減。最典型的，你不可能因為自己最大的供應商在北京，就把一些建筑材料從北京運到深圳來用，那樣運費比材料本身還貴。同理，在一個區域的規模到了一定程度以后，規模效應也會遞減。
二 擴張要快，就一定會拿一些很貴的地
1、第一次進入一座城市的時候，屬于戰略進入，地王也得拿。
2、符合性價比要求的只有2塊地，可你今年的規模目標要求你拿8塊地，那么你就得拿6塊性價比低的地。
3、一二級聯動、與政府協商稅收返還高容積率等等……周期很長，等不及。
三 大量用錢，就會借一些很貴的錢
四 要今年的規模，就管不了明年的周期
1、如果財務成本比較高，明知道明年是高點，但是再等一年會增加15%的財務成本，所以必須趕緊賣掉；
2、如果戰略就是追求規模，等一年，今年的規模就沒有了。
五 追求“效率”，就沒法控制建安成本
1、中海是自己設計施工，力圖做到最省最快。其他房企要一味追求規模，就沒辦法自己設計施工，因為自身團隊建設速度是有限的。
2、在營銷賣點和成本之間找到最佳平衡點是需要經驗的。如果要迅速擴張，就只好用比較高的成本做出質量較好的產品，才能追求去化的速度。
3、要減少變更風險，就得做好標準品，并且在施工過程中精益求精，這和迅速開工迅速開盤的追求本身也是矛盾的。
六 要快速擴張，就得用高回報進行鼓勵，很難降“三費”
營銷成本、管理成本、財務成本，被稱為“三費”，在房企支出中占比也不小。
在產品性價比沒那么高的前提下，想要快速銷售，就必須給營銷人員高提成，給自己的工作人員高福利，才能提高效率。
平衡關
如何讓總部資源發揮最大作用
是超級難題
如何配置總部資源，之前一直是個難題。難就難在，手心手背都是肉，每個區域都想有大的發展。
總部到底有哪些資源？最大的資源當然是便宜的錢。這也是為什么大房企為什么可以吞并中小房企的核心原因。因為他們的融資成本低。
其次還有設計資源，幾個房企巨頭都有自己的設計院，里面一堆博士，可以應對眾多不同的產品要求。至于優秀人才資源、老板的時間資源等等，也都是稀缺資源。
一個區域說自己今年要把規模做到200億，另一個則說要做到400億，你到底支持誰，不支持誰？如何判斷各自的風險？這都是問題。一開始，可能是看大家的報告、方案，誰的更科學合理；后來規模越來越大，更多是是看直覺，哪個區域膽子大，敢上規模敢做承諾，就有可能拿到更多資源。
之前，房企發明了合伙人制度，鼓勵大家奮斗的同時，也是一種對風險的控制。舉例來說，如果區域團隊跟投5%，那么，你要求總部投入10億，你自己就得籌措5000萬，如果虧掉，你就等于沒有了大部分身家。這樣的情況下，向總部要資源之前，大家都會仔細想一想。
在從3000億到6000億的過程中，明源君覺得最難平衡的是以下兩方面的問題：
一 當區域變成一個小總部，該如何往下授權，總部如何才能有效管控
三大巨頭的許多區域，已經做到200億、300億了，一個區域公司拿出來，都可以進前幾十強。這個時候，區域已經變成了一個小總部。明源君曾看到某區域公司老總門口，排著長隊匯報工作。
之前看起來分散的權力，這時候又開始集中。區域能否再次通過授權、合伙人制度，分散權力和風險？這個是個問題。
如果權力不能分散，之前總部不能了解具體項目的情況，在區域又會出現，造成新的風險。如果區域繼續分權，兩層分權之后，總部是否還能保持有效掌控呢？如果區域持續要求增加權力，是否又會造成尾大不掉呢？
二 區域之間馬太效應在加劇，但是在某個臨界點之后，扶持弱者將能產生更大效益
在某個臨界點之前，根據過去的業績，確定今年的資源分配，是合理的。但是在某個臨界點之后，就未必合理了。在某個臨界點之后，扶持弱勢的區域，反能產生更大的效益。為什么呢？
如果一個很強的區域在某市規模不斷擴大，最終在該地占據了10%乃至更高的市場份額，就很有可能會出現自我競爭的情況，邊際效應遞減。還有明源君上面提到的，區域規模達到一定程度，規模效應就會遞減。
而比較弱勢的區域，在當地所占市場份額有限，有總部資源的強力扶持，反而可以快速上升。
周期關
穿越調控、企業、行業周期
都好像走鋼絲
穿越周期，是每個企業的夢想。如何穿越周期？可能并沒有人完全知道。明源君認為，以今日中國的地產市場而言，房企需要穿越的是三重周期。
一 調控周期，穿越的關鍵在于儲備足夠現金
幾年一調控的政策周期，大部分房企都有準備。但也可能有房企對本輪調控估計不足。
穿越調控周期的關鍵是：你是否有足夠的現金和信用儲備，可以讓你按照自己的節奏做項目。比如在2年以后，才賣現在已經在開發的項目。如果你的儲備不夠，就必須在低谷賣房，你就很有可能無法穿越調控周期。
二 企業發展周期，穿越的關鍵在于多元化
盛極而衰。是無數企業曾經上演的戲碼。其原因就是上面明源君所說，如果企業達到一定規模，找不到新的增長點，一旦陷入衰退，其過去的慣性不起作用，就很有可能會一敗涂地。
穿越企業發展周期的關鍵在于：找到新的業務，和新的增長點，而不把雞蛋放在一個籃子里。
中國目前做的最好的是萬達，萬達已經不是一家地產公司，而是一家有文化集團、網絡集團、金融集團的綜合公司，其文化集團年收入641.1億，已經可以和地產幾十強的銷售收入比美。
三 行業周期，穿越的關鍵在于從增量到存量，或者進入細分增量市場
明源君已經多次說過，地產行業正在全面從增量轉向存量。
1、二手市場交易額超過新房市場，是必然的，只是時間問題。有些城市已經出現翻轉。
2、一線開發已經做不了快周轉，如果將來取消預售制度，賣新房利潤未必比經營存量高。
3、存量市場的租金、服務等收入，在2020年將超過10萬億。
4、存量市場業態非常豐富，模式可以很輕，個人創業者都可以做，而且有可能做成獨角獸巨無霸。
未來，專業化將成為趨勢，地產巨頭要么進入存量市場，要么進入增量市場的細分領域，專門做土地經營、專門做地產金融、專門做開發代建。這是另一個話題了，明源君以后再說……
來自：明源地產研究院 恒嘉(若牽涉版權問題請聯系管理員,謝謝!)
