核心提示：傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？看清了這個，其實就把握住了解決問題的方向，具體路徑也就漸漸清晰了。
2016年，傳統(tǒng)商業(yè)打了一場“升級戰(zhàn)”，掙扎未果。
2017年，這場戰(zhàn)役將成為“生存戰(zhàn)”，戰(zhàn)況會更加激烈！
事實上，近幾年傳統(tǒng)商業(yè)一直掙扎在這樣的態(tài)勢中：轉型就像去送死，不轉型就是在等死。
從020到互聯(lián)網+，再到互聯(lián)網思維，人們試圖從創(chuàng)新概念，尋求未來商業(yè)通路。但是這些創(chuàng)新概念并沒有觸及問題本身。
傳統(tǒng)商業(yè)問題究竟出在了哪里？看清了這個，其實就把握住了解決問題的方向，具體路徑也就漸漸清晰了。
中國傳統(tǒng)商業(yè)正在迎來史上最波瀾壯闊的大洗牌。我們正在目睹到的是：商場、餐飲、零售，作為傳統(tǒng)商業(yè)的三大支柱，如今步履維艱，很多品牌如履薄冰，甚至九死一生。
從麥當勞、湘鄂情、俏江南等餐飲品牌，從太平洋百貨、王府井百貨到萬達百貨；從沃爾瑪、家樂福到樂購；從美邦、達芙妮、到百麗，幾乎都遭遇了業(yè)績下滑和開始關店的悲慘命運。
傳統(tǒng)商業(yè)鏈條上每一個環(huán)節(jié)都有難以承受之重
對于生產商來說，用工成本越來越高，稅率負擔越來越重，而且隨著出口形勢的下行，很多都從出口轉內銷，導致國內競爭更加激烈，再加上很多工廠都是貼牌去生產，產品同質化嚴重，沒有附加值，利潤越來越低，工廠倒閉的越來越多。
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對于品牌商來說，上下游三角債纏身，而且?guī)齑婢痈卟幌隆㈦娚虥_擊嚴重；利潤率也急劇下降，再加上屬于實體發(fā)展需要很大的資金投入，這讓資本市場望而生畏，于是越走路越窄。
對于百貨商城來說，他們對發(fā)展的認識還只停留在擴大營業(yè)面積、內部豪華裝修的層次上，然后經營成本大幅度上升，規(guī)模經濟效益遞減。
對于代理商來說，他們只是商品流通的中間環(huán)節(jié)，受制于品牌商的各種政策，沒有發(fā)言權，他們手里大量的資金已堆積成貨，各種新模式、新想法、新技術因無法與品牌商的整體戰(zhàn)略規(guī)劃同步也屢屢擱淺，可謂進退兩難。
對于終端門店來說，房租和百貨商場的扣點居高不下，打折促銷已經成銷售必行之道，有折有賣，不折不賣，然后還得跟電商拼價格，在銷量和利潤的夾縫中左右糾結。
總之，這就是傳統(tǒng)商業(yè)的現(xiàn)狀：每一個環(huán)節(jié)的老板都太累、利潤都太低、人才都太缺、風險都太大。老板們都覺得太亂、都不缺想法、卻又都不知道如何下手。
當然，一部分人開始出來折騰新概念，從020到互聯(lián)網+，再到互聯(lián)網思維，結果都是曇花一現(xiàn)，折騰了一番還是回到了原點。
其實，我們之前的創(chuàng)新都是概念上的創(chuàng)新，根本沒有觸及問題的本身。
解決問題的根本出發(fā)點在于：破除層層盤剝，消滅層層障礙
未來的商品應該直接從品牌商手里賣給消費者，然后從工廠到經銷商等各個環(huán)節(jié)再來分配自己的利潤，這里沒有供貨價，也沒有供貨折扣，而是由品牌商根據(jù)庫存的倉位，統(tǒng)一制定零售成交價。
這就要求品牌商對終端零售必須有定價權、管理權，而以前的連鎖經營模式諸如：直營、加盟、托管、聯(lián)營，或者在此基礎上的改良模式：保毛利模式、反保底模式、成本+利潤模式，都做不到這一步。
解決問題的核心在于：未來要實現(xiàn)同款同價，破除層層批發(fā)，就要做到直營店、加盟店和線上店的“三店合一”模式，而三店合一的最核心問題就是：如何才能將加盟店直營化？
加盟店直營的核心在于，將實體店的資產和跟品價值聯(lián)動起來。
其實在實體店經營過程中，大家往往忽略了一個很重要的問題，那就是零售流水的價值。
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什么是資產？能“確權”的部份才能稱得上資產。
一個門店有什么東西可以“確權”呢？首先，門店的所有權是房東的；門店的經營權是承租人的。此外，門店還有一項資產，是收益權。收益權就是一個門店的營業(yè)流水。
把門店的收益權變成資產的唯一路徑就是“資產證券化”。所謂門店收益權的資產證券化，就是把現(xiàn)有的門店收益權份額化以后，讓投資人投資，投資人只要參與門店的投資，就可以分取門店的收益權分配的部分收益，最典型的就是海瀾之家的模式。
因此，這就發(fā)揮了金融的杠桿作用，將實體店的收益權盤活。
未來，每一個行業(yè)都必須發(fā)揮金融的作用。因為金融的本質是信用，我們把信用價值利用出來之后，產品流通的速率就會大大提高。
這個邏輯同樣適用于加盟店，我們只需利用加盟商上繳的保證金作為擔保，形成現(xiàn)金與債權的雙授信，實現(xiàn)加盟商第一家店投入后，就可以借助銀行的循環(huán)授權獲得后續(xù)門店的投入資金。
當然，除此之外，我們還必須解決產品本身的附加值問題，那就是文化的力量，以及電商所能解決的生產資金先回籠和用戶鎖定的問題。
這就是未來的商業(yè)通路，也可以成為零售業(yè)的四個現(xiàn)代化：
1、直營店資產證券化：將所有門店零售額進行資產打包后，通過各大交易平臺進行發(fā)售，實現(xiàn)投資份額的流轉交易；
2、加盟店金融化：利用擔保資金和債券的雙授信不斷往前開店。
3、產品差異化：利用文化與跨界的軟資產元素，解決產品同質化與文化附加值不足的問題，展開差異化競爭；
4、電商眾籌化：以電商平臺為眾籌路徑，可以在平臺充值消費，這就回籠了產品生產資金，并形成流量入口，還能在三至五年內有效的鎖定電商平臺的消費用戶。
如何布局一個品牌的“未來”呢？
首先，將所有門店銷售總額的50%進行打包銷售，一次性拿回投資款。
其次，利用手中的投資款和加盟店的擔保資金，將加盟店收歸成直營店，并反承包給加盟商，將所有門店直營化，稱為合作直營。
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2017年將是整個實體店最苦難的一年，也是最適合抄底收購的時機，我們可以在此時完成終端店的布局,同時為所有的單一門店配備網店、微店，進行三店合一的配套。
緊接著，要打造爆款。借助于文化和影視IP的互聯(lián)網宣傳窗口，通過明星的粉絲效應引導爆款的產生并增加產品的厚度。
這就使各終端門店和總公司形成了一個有機整體，成為了“總公司——分公司”的關系，每個門店按照分公司的標準進行打造和財務處理，于是門店是大家一起合作的，管理機制完全按直營體系進行，品牌商統(tǒng)一定價、統(tǒng)一管理、統(tǒng)一調控貨品，然后與加盟商一同分享利潤。
此時商業(yè)的兩大致命問題“價格戰(zhàn)”和“庫存”也消失了。
1、庫存的消失。
每家終端店根據(jù)銷售情況來配貨，貨物銷售情況每日通過云倉儲系統(tǒng)自動記錄，總部根據(jù)月度或者年度的匯總數(shù)據(jù)及時進行商品生產配送，這樣可以最大程度減少終端庫存。
2、折扣的消失。
不管是網店、實體店還是微店，都一個價，這樣能夠最大程度保證價格的公正合理。
這就是新零售新餐飲的四個現(xiàn)代化，是一種更加高效的管理和運營模式。這種模式把大家從松散的對接，變成一個緊密的銜接，反應會更快、摩擦會更少，協(xié)作更加高效。
從投入和產出比方面來講，四個現(xiàn)代化的結果如圖所示：
我們可以發(fā)現(xiàn)，未來公司做大的秘密只有一個，就是：平臺化。
平臺化的本質就是商業(yè)從“競爭”時代跨入到“大協(xié)作”時代。
因此，這是一個最好的時代，也是一個最壞的時代。
有人悲觀，有人奮起。
悲觀的人認為中國開始做什么都不賺錢，因為所有商業(yè)邏輯都被推倒。
奮起的人看到了商業(yè)重組的希望，認為中國所有的生意都值得從頭再做一遍！
所謂“無破則不立”，“危機”二字的真正含義是“危險+機會”。
商業(yè)是這樣，社會也是這樣。
來自：華商韜略(若牽涉版權問題請聯(lián)系管理員,謝謝!)
