對于很多房企來說，三四線是庫存高企去化艱難的地獄，但對碧桂園來說，卻是天堂。
湖南區域是碧桂園比較典型的一個區域。2014年碧桂園是湖南全省銷冠。2015年，在去庫存背景下，碧桂園在懷化市、瀏陽市、長沙縣等地市是銷冠。
碧桂園集團副總裁兼湖南區域總裁黎曉林認為，碧桂園在三四線的優勢，不只是一條成本的護城河那么簡單，碧桂園擁有的是完整的防御體系。
與小開發商相比，碧桂園的資金成本低、有產品、有品牌；和大開發商相比，碧桂園團隊對三四線城市客戶的認知更好，艱苦作戰的承受能力更強；因為長期的堅持，碧桂園聚攏了一批適應三四線的人才……整體優勢最終形成了無人可及的產品性價比。
碧桂園為什么那么堅定地看好三四線？成為“三四線之王”背后，到底有哪些殺招？日前，筆者在長沙對話了碧桂園集團副總裁兼湖南區域總裁黎曉林先生。
碧桂園為什么堅定地看好三四線？
與別的房企畏首畏尾淺嘗輒止不同，碧桂園堅定地看好三四線，并通過長期的堅持，逐漸積累起巨大的優勢，碧桂園為什么這么堅定地看好三四線？
一、碧桂園堅信三四線有需求，缺好房子。
碧桂園認為，三四線城市庫存嚴重是事實，但還有很多改善性需求得不到滿足。現在三四線城市，很多產品客戶是不認可的----因為這些大路貨和他現在住的房子差不多。三四線不是缺房子，而是缺高性價比的好房子。
很多人根據交易量就簡單認為三四線沒有需求，而碧桂園經過分析認為還是有潛在的市場。
二、碧桂園相信自己有能力，可以用產品滿足改善需求。
碧桂園認為，自己有能力，用自己的產品去滿足相關改善需求。這是一種綜合的能力，具體來說有以下幾個方面。
1、精確研究細分市場的能力。
一個市場，從大面上來看，可能供過于求了，但是細分，在某一個細分市場，還是供不應求。很多中小企業沒有這種精確研究細分市場的能力。而碧桂園有。
2、挖掘出相關需求的能力。
發現了相關需求是一回事，而要把這種潛在需求挖掘出來成為真正的消費行為，則需要更多的能力。
讓別人認為常規不買房的人買房，需要一種綜合的能力，比如品牌的號召力、產品打動客戶的能力、營銷引發置業、消費的興趣的能力等等。
3、提供高性價比產品，挖掘利潤的能力。
許多房企看到相關需求，也沒有提供相關產品的能力。這種能力除了打磨產品本身，更重要的是能否管控好成本，提供高性價比產品的能力。
一方面，很多三四線客戶需要一種比現在的產品更好的產品，但是他們希望產品比過去高兩三個檔次，價格只高一個檔次。另一方面很多企業具備提供更好產品的能力，但他們提供這種產品的成本較高，價格遠遠超出市場承受能力。
碧桂園認為，在一二線城市做地產，類似于開豪車在城市寬闊的大道上走，雖然路很寬，但是競爭者很多。而在三四線城市做地產，像走鄉間小道，雖然走起來比較艱難，但是路四通八達，空間廣闊，同樣大有作為。
上面已經說到，碧桂園擁有的不是一條護城河，而是一個防御工程，防御工程里最重要的部分應該要算成本、拿地、人才三方面，他們分別是如何煉成的呢？
成本優勢，從文化到細節完全貫通
碧桂園認為，企業有三種競爭模式：一是客戶導向，強調品質服務；二是創新企業，強調技術創新；三就是成本領先。
約10年前，王石和郁亮就曾問碧桂園創始人、董事局主席楊國強：“為什么碧桂園的售價比我們的成本還低，還有錢賺？”
碧桂園的核心競爭力之一就是成本控制，這種成本控制的能力是長期積累下來的，和碧桂園的創始人文化有關。
與中小企業相比，碧桂園的融資成本比較低。而與別的百強品牌開發商相比，碧桂園的成本競爭優勢主要不在工程成本上。碧桂園的供應商與其他品牌企業差別也不大，
碧桂園的成本控制更多體現在其他方面。總的來說就是：花能夠體現在產品上的錢，不能直接體現在產品功能上的錢都盡量節省。具體來說，有以下幾個方面。
一、內部費用成本嚴格控制。
碧桂園的辦公室，租的房子都非常簡單，夠用就行。比如碧桂園湖南區域的辦公室，就在離長沙中心城區較遠的地方。
黎曉林強調，不要小看內部費用，其比例有時很高。有的企業拿了地，半年一年的時間都在報建，這個時候的房租、辦公費用、高管的工資都在產生。有的企業一個項目就建立一個城市公司，設有總經理、設計總監、工程總監、營銷總監等，這幾大總年薪加起來也不少錢。這個錢和銷售利潤相比，也不低，比如一個項目一年賣三個億，10%的利潤也只有3000萬，而如果請幾個老總，每個人年薪100萬就會花費數百萬。
二、產品成本的控制重在細節，是個系統工程。
產品的成本控制是個系統工程，必須從設計開始就考慮成本問題，從規劃方案開始就考慮成本問題，這其中細節很重要，舉例來說：拿地立即開工，讓周期縮短，財務成本會少一些。通過工程整體策劃讓整個運作安排得很順利，時間減少。售樓部要考慮未來的實用價值，比如把售樓部最后當商鋪賣出去。樣板房最終也賣出去，甚至比別的房子更貴。
細節方面，考慮每一間房多大，最有利于瓷磚的排布，怎么鋪邊角料最少，不浪費材料。
三、花掉的每一分錢，都力圖讓客戶感知到。
碧桂園認為，三四線城市環境是敏感點，而當地很多小區園林綠化往往不夠好。碧桂園的很多樓盤一開放，就有很多人愿意在里面拍照，像一個旅游景點一樣。
錢要用在刀刃上，讓客戶感知，而且長期感知，是碧桂園的原則之一。好的感知形成好的評價，好的評價產生品牌價值，口碑相傳就是市場競爭力。碧桂園項目老帶新比例很多時候高達60%-70%，足以說明這種口碑力量。
而別的很多項目，白花很多錢，反起負面作用。比如有個樓盤把會所建成漢朝建筑風格，大屋頂、大柱子，會所到別墅的門口做了個全石材的牌樓，柱子、石材太多，屋頂很厚，給人感覺很壓抑，讓人聯想到陵墓。最終，完全成了一筆沒有意義的支出，效果是負面的。
人才優勢，通過長期堅持匯聚擅長三四線的優秀人才
人才優勢，通過長期堅持匯聚了一批擅長三四線的優秀人才。
很多房企認為，在三四線城市活動，最大的問題，就是找不到合適的人才。甚至有很多公司，因為遭遇人才瓶頸，被迫搬遷到一線。
而碧桂園認為，一二線人才固然扎堆，但三四線也不是沒有人才，只是說，人才不那么密集，需要逐漸聚攏。
碧桂園聚攏人才靠以下一些辦法：
一、當地招不到就派遣+培訓。
當地招不到優秀的人員，就派遣優秀的員工去。每個專業有一兩個核心人才，就夠了。其他人員就靠培訓新員工來解決。
二、用未來和回報留住核心人才。
三四線城市，找一個達到要求的代理公司很困難，找到優秀的乙方也很困難，所以很多事情都需要自己做，各方面的人才都很重要。
留住核心人才，平臺、空間、團隊精神、應有的回報很重要。碧桂園在三四線城市扎根，這個項目的經理就可以成為下一個項目的老總，上升空間始終存在，就不會存在其他公司每到尾盤人心浮動的情況。
碧桂園集團有人才培養計劃，針對不同層級的人才，還有成就共享和同心共享。成就共享是對達到一定指標的給予獎金，是股東對于管理團隊的激勵；同心共享是讓管理團隊成為公司的合伙人。
拿地優勢，不管是合作還是自己拿地都有獨到之處
一、與各地本土房企合作獲得土地，是三方共贏的好事。
碧桂園與各地本土房企合作，主要就是為了獲得土地資源。合作模式，一般是成立合資公司，碧桂園來操盤控股，各地本土開發商主要提供土地資源。而后續如果需要追加投資，則同股同權。
這種合作是三方共贏的好事。對于各地本土開發商來說，他們有土地資源，但這種資源從另一方面來講也是庫存，是一種積壓，也是一種資源浪費。他們想把資產盤活，但是沒有這方面的能力，或者不具備這方面的資源。和碧桂園這樣的品牌企業來合作，問題就解決了。如上所述，碧桂園有潛在需求的挖掘能力、引導客戶需求的能力。
從政府角度來講，這塊土地已經賣出去了，放在那里不動也是一種資源的浪費。從碧桂園的角度來說，如果從頭去買一塊地，要多花錢，要多投入。而在市場的低潮期，資金少投入很重要。資金成本之外，合作拿地還可以節約時間成本。碧桂園挑選合作對象，主要是希望該企業在當地有品牌有聲譽。而許多時候，本土企業老板的個人品牌就等同于企業品牌。
二、自己拿地堅持幾大原則。
碧桂園自己拿地，堅持以下幾個原則。
1、當地品牌房企比較少。
碧桂園的核心競爭力在于性價比，和競品比價格和品牌認知度。
一個三四五線城市如果有多家品牌企業，碧桂園就會重新考量是否進入。因為“選擇三四線城市的原因之一，也是避免這種競爭。如果利潤本來就不高還要血拼，不如去一線拼好了。”
當然，這并不是說當地有品牌房企，碧桂園就不進入了。如果有品牌房企但不多，碧桂園還是會去爭一下的，比如某個城市某品牌房企先進入，但碧桂園比它賣得更好，原因在于對方產品比較單一，只有高層洋房，而碧桂園的項目環境做得更好、產品類型更多。
2、集體綜合判斷。
碧桂園拿地，一般是投資部門牽頭，市場部門、營銷部門、市政配套部門、工程部門、開發報建部門等，每個部門出一兩個人，十幾個人去現場考察。大家充分討論，給出專業判斷。最終區域總經理、集團投資委員會、董事會進行決策。
所有的拿地都是一種綜合判斷，而不是僅僅針對現狀的判斷，否則一二線地價那么高，怎么可能拿地成功呢？如基于現狀，那樓面價高于房價就不能拿地了。
綜合判斷包括基礎調研，比如周邊市政配套等都可能影響成本；市場研究數據，對項目未來的去化和銷售價格是有影響的。最終做決策判斷時對市場去化率和價格預判是需要量化的，從財務指標上看，內部收益率、土地獲利倍數能不能達到要求，是決策的主要依據。
基于未來預期做決策的，在一二線城市比較明顯，其金融屬性更強，波動性更大，三四線城市波動系數沒有那么大，更多是基于現狀。假如說在三四線城市要預計未來房價能漲10%到15%才能有足夠贏利，一般就不拿了。
湖南區域目前拿地有個原則是： “一點兩線”，一點是長沙市，兩線是武廣、滬昆線。因為碧桂園湖南區域認為高鐵可以帶動經濟發展同時可以縮短管理半徑，聚焦“一點兩線”有利于以最低的管理成本去抓住未來更多的可持續發展機會。
文章來源：明源地產研究院
