核心提示：作為一家在20世紀60年代由美國進入澳洲的廉價商品超市，Kmart在過去幾年里實現了完美蛻變，由廉價商超搖身成為澳洲排位第一的百貨商店。
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作為一家在二十世紀六十年代由美國進入澳洲的廉價商品超市，Kmart在過去幾年里實現了完美蛻變，由廉價商超搖身成為澳洲排位第一的百貨商店。
Retail Doctor的CEO布萊恩沃克告訴澳洲新聞網：“Kmart已經在社會層面創造了一個理想的，在此前聞所未聞的嶄新模型，他們創造了社區，開發了既流行又炫酷的價格領導策略。
在蓋羅素爾的領導下，Kmart澳洲已經成為了全球在利用社會力量方面的典型研究案例，而這跟同屬于西農集團旗下的Target以及Woolworths集團旗下的Big W奄奄一息的局面形成鮮明對比。它拋棄了傳統的營銷模式，真正做到了將客戶置于駕駛位上。
如今，澳洲的每家零售商都在力爭再創Kmart的神奇方程式。Kmart的成功關鍵在于利用社會力量創建社交媒體免費廣告。Facebook 和 Instagram 的群體和標簽功能如 #Kmartstyling 和 #Kmartlove 的消費者自主宣傳案例成為其他公司營銷人員的夢想。
Kmart的首席運營官約翰告訴澳洲新聞網：“我們就是做到了!”
但是，這家公司在成功轉型成一家炫酷的Kmart之前確是經歷了一段過程的。
重建品牌
回到2008年，Kmart同現在澳洲的諸多其他零售商一樣。“沒有清晰的戰略，太多的產品，沒有人真正理解他們的定價策略”沃克提到。
這家零售商在當時囤積了超過15萬中產品，但是后來放棄了上千種產品，在一周之類就有220條產品線被停止。
雖然這聽起來有些不合常理，但這確實是其計劃中的一部分。沃克提到“他們改善了產品及定價關系，同時減少了產品的廣度，減少了消費者投訴。”
Zumo Retail的總監斯克來杰告訴澳洲新聞網“Kmart了解他們的客戶，其目標市場就是家庭，在這個目標市場中，母親以及可能是最重要的孩子則是家庭中最重要的群體，母親盡一切所能讓孩子快樂”
首席運營官約翰提到，Kmart分三大主要模塊：家居，紡織以及兒童。他強調傾聽客戶聲音的重要性，并提供他們真實所需——看起外觀不錯，并一直維持價格優勢的每日常規用品。
像Target一樣，Kmart不做季節性促銷。
這家零售商有著一個多達48人的設計師團隊，專門為消費者創造那些必須擁有的產品，其多達75%的庫存商品為自有品牌。Kmart的買家也在不斷優化對于消費者期待的大品牌的選擇。例如，樂高和芭比娃娃是頂級的賣家，然而目前門店卻在減少相關的DVD庫存，卻在寵物品類方面提供更好的價格及更優的產品。
Kmart認為其大宗采購及直接采購策略減少了中間人，并實現了規模效應，有利于將價格維持在低位，同時一如既往地堅持其道德采購標準。
“這一切均源自于Kmart知道他們想成為怎樣的零售商”，斯克來杰提到。
他們的電視廣告拋棄了那些原有陳舊，邋遢以及混亂布局，令人生厭的模型，
引入了有趣新鮮的廣告，大批裝飾一新的門店也陸續上線。
“新設計的門店令消費者的逛店經歷更加愉悅，加上羅素爾先生對于沖動購買的深刻理解，他們選擇了更好的街區，重建了Kmart品牌。”沃克說道。
消費者體驗
如今，輪到Kmart的競爭者們加入到這場游戲中了。“這些競爭者們不知道他們該同誰對話，他們嘗試著在同一時間和太多的人溝通”斯克來杰提到。
“Target不知道她到底是高端，中檔還是廉價商店。如果連零售商自己都難以弄清自己的定位，消費者更加迷惑，最終將導致零售商的迷失。”
他提到，Kmart有著明確的目標，這意味著人們認為Kmart是有特色的。其他諸如Bunnings，Aldi，Priceline以及Chemist Warehouse也達到了類似的效果。
而Coles，Woolworths以及Aldi則在超市領域陷入了及其激烈的價格戰。澳大利亞的零售商在國際舞臺上似乎從未占據過優勢地位。
Myer正在嘗試挖掘有用的大數據， David Jones在改變其對于食品品類的產品結構。而Big W以及Target似乎仍然停留在原有的老路上。
反觀Kmart， 其2月15日公布的半年財務報告顯示，收益增長了16.3%到3.7億澳元，銷售收入增長了8.9%。 Target的收益卻減少了5800萬澳元，銷售收入下降17.7%。
沃爾說道：“Big W的價格結構非常令人困惑，產品多而臃腫”“Target想為所有人群提供任何東西”。
來自：海外零售觀察 威廉王子（若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！）
