“以客戶為中心”系統(tǒng)性轉(zhuǎn)型助力住宅房企適應(yīng)新常態(tài)

2016年中國(guó)住宅市場(chǎng)經(jīng)歷了不平凡的一年。不少房企銷售上了新臺(tái)階，市場(chǎng)整體銷量打破幾乎所有人的預(yù)期。但在繁榮表象下，房企也深刻意識(shí)到了政策市難以為繼，大趨勢(shì)上的增速放緩仍是現(xiàn)實(shí)。本文將圍繞這一主題，嘗試著為住宅房企，尤其是中小型房企如何應(yīng)對(duì)新常態(tài)下的變局提供一個(gè)系統(tǒng)性方案。我們將通過(guò)解析企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造來(lái)源，尋找突破點(diǎn)。本文提出“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型方案，將業(yè)務(wù)模式重塑作為突破口，幫助房企兼顧短期價(jià)值創(chuàng)造和長(zhǎng)期業(yè)務(wù)發(fā)展。

 

新常態(tài)下，房企曾經(jīng)依賴的行業(yè)共性價(jià)值驅(qū)動(dòng)因素難以持續(xù)

 

企業(yè)價(jià)值作為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和經(jīng)營(yíng)能力的綜合體現(xiàn)，也是股東收益的最終來(lái)源。簡(jiǎn)單來(lái)說(shuō)，可以把它看成企業(yè)現(xiàn)金流按照資金成本的折現(xiàn)（見(jiàn)下圖）。資金成本大小取決于公司體量規(guī)模和融資手段，更多是財(cái)務(wù)問(wèn)題，本文不做展開。現(xiàn)金流的兩大驅(qū)動(dòng)要素收入增長(zhǎng)和投資回報(bào)率提升是房企在黃金時(shí)代運(yùn)營(yíng)的重要目標(biāo)。而這一切在新常態(tài)將難以為繼。

 

 

收入增長(zhǎng)方面，城鎮(zhèn)化、人口紅利和制度因素造成的行業(yè)共榮期逐漸結(jié)束。例如剛需人口占比逐年下降，預(yù)計(jì)從2005年的25%降至2025年的19%；未來(lái)十年社會(huì)贍養(yǎng)比1 上升一倍，拉低購(gòu)買力 ；住房改革特殊歷史時(shí)期結(jié)束，預(yù)期未來(lái)將有更為成熟的調(diào)控政策，遏制過(guò)度投資。

 

同時(shí)，低價(jià)拿地，高周轉(zhuǎn)模式不可持續(xù)。 “面粉貴過(guò)面包”頻頻成為這兩年土地市場(chǎng)的常態(tài)。下降的還有周轉(zhuǎn)率，行業(yè)平均資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率在5年間從33%下降到約20%。

 

在此環(huán)境下，中小型房企受影響尤甚

 

行業(yè)共性和平均數(shù)隱藏了一個(gè)更為嚴(yán)峻的事實(shí)：行業(yè)集中度逐年提高，強(qiáng)者越強(qiáng)。短短5年，行業(yè)前十的份額已從15%提高到22%。留給中小房企的蛋糕份額將越來(lái)越小（見(jiàn)下圖）。

 

 

不同房企梯隊(duì)間的回報(bào)差距正在拉大。根據(jù)205家上市房企的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)分析，2015年銷售千億元人民幣以上的第一梯隊(duì)比百億銷售額以下的第三梯隊(duì)投資回報(bào)高出5.9個(gè)百分點(diǎn)。而這一數(shù)字在5年前還只是2.5個(gè)百分點(diǎn)（見(jiàn)下圖）。

 

 

同時(shí)，高企的資金成本又是中小房企的軟肋。即便是百億銷售額的第二梯隊(duì)，15年的平均WACC也超過(guò)了當(dāng)年投資回報(bào)，更不用說(shuō)底部的小房企。資本市場(chǎng)對(duì)地產(chǎn)行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)的謹(jǐn)慎態(tài)度，以及監(jiān)管對(duì)地產(chǎn)融資繼續(xù)收緊都極有可能在2017年持續(xù)。中小房企需要尋找突破口，度過(guò)地產(chǎn)冬天。

 

在新常態(tài)下，中小房企應(yīng)“以客戶為中心”驅(qū)動(dòng)個(gè)性化、可持續(xù)的價(jià)值創(chuàng)造

 

新常態(tài)下，客戶及其多元化需求已成為房企的戰(zhàn)略資源和價(jià)值來(lái)源。房企業(yè)務(wù)模式需要從土地導(dǎo)向的單一維度升級(jí)到客戶經(jīng)營(yíng)導(dǎo)向的多維體系。讓我們?cè)俅位氐绞杖朐鲩L(zhǎng)和投資回報(bào)這兩大抓手，尋找企業(yè)價(jià)值驅(qū)動(dòng)手段。

 

促進(jìn)收入增長(zhǎng)：隨著人口結(jié)構(gòu)的演變、消費(fèi)者需求的成熟和供求關(guān)系的變化，對(duì)客戶需求的深刻把握及產(chǎn)品力提升可以成為房企推動(dòng)收入增長(zhǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。辨識(shí)高價(jià)值的細(xì)分客群，打個(gè)性牌，從而高效提升銷量；同時(shí)，根據(jù)目標(biāo)客群的感知價(jià)值，針對(duì)性設(shè)計(jì)產(chǎn)品，創(chuàng)造并捕捉銷售溢價(jià)。

 

提升投資回報(bào)：重新審視消費(fèi)者對(duì)房屋諸多屬性點(diǎn)的支付意愿，精簡(jiǎn)消費(fèi)者敏感度低的設(shè)計(jì)，從而在保證售價(jià)穩(wěn)定的同時(shí)降低成本；再?gòu)那篮头?wù)成本入手，搭上數(shù)字化互聯(lián)網(wǎng)的快車，降本同時(shí)又改善了用戶體驗(yàn)。

 

“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型方案可以系統(tǒng)性地改造房企價(jià)值鏈

 

“以客戶為中心”的轉(zhuǎn)型涵蓋住宅房企全流程和全價(jià)值鏈。要想筑起體系化、系統(tǒng)化的競(jìng)爭(zhēng)壁壘，房企需要做好長(zhǎng)時(shí)間持續(xù)“作戰(zhàn)“的準(zhǔn)備。但對(duì)每一特定企業(yè)而言，應(yīng)該梳理現(xiàn)存短板和業(yè)務(wù)需求，找準(zhǔn)切入口，逐個(gè)突破，有條不紊地推進(jìn)。

 

結(jié)合眾多實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，筆者建議，房企可從三個(gè)維度出發(fā)，實(shí)施和推廣“以客戶為中心”轉(zhuǎn)型（見(jiàn)下圖）：

 

 

運(yùn)營(yíng)模式重構(gòu)：從客戶視角出發(fā)，解決購(gòu)房前中后環(huán)節(jié)中的3大核心問(wèn)題：客戶是誰(shuí)？客戶需要怎樣的產(chǎn)品？客戶需要怎樣的服務(wù)？圍繞這三個(gè)核心問(wèn)題，房企需要改進(jìn)甚至重構(gòu)現(xiàn)有運(yùn)營(yíng)模式。

 

信息平臺(tái)升級(jí)：為支持“以客戶為中心”的運(yùn)營(yíng)模式，應(yīng)規(guī)劃貫穿客戶生命周期的信息平臺(tái)，打通客戶洞見(jiàn)挖掘、產(chǎn)品開發(fā)、施工運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)，確保將“以客戶為導(dǎo)向“的思維固化在系統(tǒng)中。

 

組織機(jī)制優(yōu)化：轉(zhuǎn)型總是伴隨著內(nèi)外的阻力，打造更敏捷的組織機(jī)制可有效支撐轉(zhuǎn)型。

 

運(yùn)營(yíng)模式重構(gòu)有三大切入點(diǎn)

 

通過(guò)梳理房企的價(jià)值鏈，我們發(fā)現(xiàn)了3個(gè)重構(gòu)運(yùn)營(yíng)模式的切入點(diǎn)，分別針對(duì)投資拿地、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、銷售售后等三大價(jià)值鏈環(huán)節(jié)。

 

第一， 數(shù)據(jù)分析發(fā)現(xiàn)價(jià)值洼地指導(dǎo)投資。

 

高企的拿地成本和凸顯的庫(kù)存壓力要求房企必須科學(xué)決策，發(fā)掘價(jià)值洼地。作為住宅地產(chǎn)的前沿課題，大數(shù)據(jù)分析已經(jīng)成為領(lǐng)軍企業(yè)關(guān)注并開始嘗試建立的能力，用于指導(dǎo)拿地和項(xiàng)目定位。如某龍頭房企與高校及城市數(shù)據(jù)供應(yīng)商合作搭建了大數(shù)據(jù)分析平臺(tái)。各房企不妨根據(jù)自身情況，從行業(yè)領(lǐng)先實(shí)踐中借鑒一二。

 

第二，客戶價(jià)值導(dǎo)向的產(chǎn)品設(shè)計(jì)。

 

房企在產(chǎn)品設(shè)計(jì)上需了解客戶價(jià)值感知：增加高敏配置，提高溢價(jià)；同時(shí)精簡(jiǎn)客戶支付意愿低的屬性點(diǎn)，降低成本。在這方面，筆者積累了多種工具，用于客戶洞見(jiàn)挖掘和產(chǎn)品屬性優(yōu)選。例如根據(jù)行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和實(shí)踐總結(jié)出的設(shè)計(jì)屬性點(diǎn)資料庫(kù)、消費(fèi)者調(diào)研工具箱和模板等。

 

案例：某領(lǐng)先房企試點(diǎn)基于客戶感知價(jià)值的產(chǎn)品設(shè)計(jì)

 

該房企以“設(shè)計(jì)客戶想要買的房子”為本，一改傳統(tǒng)內(nèi)向視角、經(jīng)驗(yàn)主義的設(shè)計(jì)思路，系統(tǒng)分析了客戶需求并進(jìn)行相應(yīng)的產(chǎn)品設(shè)計(jì)，并對(duì)兩個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行了試點(diǎn)。

 

以某住宅項(xiàng)目為例，該房企首先基于量化調(diào)研明確了4類目標(biāo)客群，包括“準(zhǔn)備置業(yè)的已婚工程師”、“向往光鮮生活的年輕創(chuàng)業(yè)者”等。而后，通過(guò)沉浸式調(diào)研與焦點(diǎn)小組訪談，了解客戶痛點(diǎn)，挖掘深層需求，繪制了客戶畫像。結(jié)合客戶需求、本地競(jìng)品和行業(yè)實(shí)踐，通過(guò)創(chuàng)新研討會(huì)，決定主題。最后再進(jìn)行定量調(diào)研，聚焦客戶敏感度和溢價(jià)支付意愿，明確該項(xiàng)目最終屬性點(diǎn)（見(jiàn)下圖）。

 

 

最終，試點(diǎn)項(xiàng)目從戶型、套內(nèi)、套外改進(jìn)了設(shè)計(jì)，例如變100平米2房為3房，取消150+平米戶型；套內(nèi)設(shè)計(jì)3個(gè)不同配置方案打造差異化；套外根據(jù)客戶敏感點(diǎn)及可行性，配置如散點(diǎn)式景觀花園、具備兒童教育及社交功能的會(huì)所。

 

然而隨著試點(diǎn)的推進(jìn)，該房企遇到了一些挑戰(zhàn)，例如怎樣培育合適的調(diào)研供應(yīng)商，如何快速培養(yǎng)地方團(tuán)隊(duì)能力，如何重塑企業(yè)內(nèi)部流程等。這些問(wèn)題的浮現(xiàn)，實(shí)際上說(shuō)明了“以客戶為中心“思維的貫徹和落實(shí)，不能只是單點(diǎn)上的調(diào)整，而是要全面的、系統(tǒng)的轉(zhuǎn)型。

 

第三，全流程數(shù)字化客戶服務(wù)。

 

客戶體驗(yàn)是決定企業(yè)口碑的重要因素。房企更需要在銷售和售后端提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，才能持續(xù)打造品牌形象，并帶來(lái)未來(lái)改善房、關(guān)系型營(yíng)銷、售后價(jià)值挖掘的機(jī)會(huì)。

 

麥肯錫的專業(yè)數(shù)字化團(tuán)隊(duì)在用戶體驗(yàn)全周期，端到端梳理了服務(wù)流程的優(yōu)化點(diǎn)，并引入互聯(lián)網(wǎng)敏捷開發(fā)模式，設(shè)計(jì)了一套快速幫助房企搭建其專有數(shù)字化客戶服務(wù)體系的工具和方法論。

 

案例：某龍頭房企數(shù)字化銷售、售后手段和工具

 

該房企成功設(shè)計(jì)并通過(guò)迭代開發(fā)實(shí)施了一系列數(shù)字化工具，建立了透明、便捷的數(shù)字化購(gòu)房全流程。如客戶在決定購(gòu)房前，可以隨時(shí)隨地獲取真實(shí)房源及相關(guān)配套規(guī)劃信息；購(gòu)房時(shí)，客戶可以全程快捷完成相關(guān)手續(xù)；交付前，客戶可以全程跟蹤樓盤的建設(shè)進(jìn)度并參與社區(qū)建設(shè)；入住后，客戶可獲取房屋細(xì)節(jié)及用料的透明信息，確保自己住上安心好房。據(jù)了解，該房企現(xiàn)階段性成果已實(shí)現(xiàn)數(shù)萬(wàn)次的日均訪問(wèn)，有6-10%成交發(fā)生在線上；開盤時(shí)間縮減，節(jié)省20-30%在崗人員；售后達(dá)到80%以上滿意度。

 

與此同時(shí)，該房企還專門對(duì)自身營(yíng)銷員定制了數(shù)字化工具，為銷售和中介賦能。從客戶線索錄入管理到數(shù)字化大開盤銷售現(xiàn)場(chǎng)管理，全流程電子銷售工具受到了一線人員的一致認(rèn)可。

 

信息平臺(tái)升級(jí)

 

“以客戶為中心”流程改造有賴于打通內(nèi)部產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)等環(huán)節(jié)。無(wú)論是從客戶、產(chǎn)品數(shù)據(jù)積累、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)效率提升，還是對(duì)外產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量提升的角度，都需要配合業(yè)務(wù)需求搭建或優(yōu)化IT系統(tǒng)。

 

中國(guó)房企大多從地方起步，系統(tǒng)往往比較分散、一體化較弱，我們可以幫助房企規(guī)劃系統(tǒng)整合，以期達(dá)到綜合治理系統(tǒng)、并建立全生命周期客戶視角的目標(biāo)。

 

打造更敏捷的組織機(jī)制，有效支撐轉(zhuǎn)型

 

互聯(lián)網(wǎng)公司的風(fēng)聲水起也給房企帶來(lái)了組織架構(gòu)上的啟發(fā)。如何有效促進(jìn)自發(fā)性創(chuàng)新，敏捷應(yīng)對(duì)挑戰(zhàn)，推動(dòng)轉(zhuǎn)型變革值得仔細(xì)考量。

 

結(jié)合地產(chǎn)行業(yè)內(nèi)領(lǐng)先企業(yè)的做法，麥肯錫在《民營(yíng)地產(chǎn)企業(yè)合伙人制探索》一文中作出了總結(jié)和建議。同時(shí)我們已經(jīng)在傳統(tǒng)制造、金融行業(yè)里成功引進(jìn)了敏捷組織的實(shí)踐，相信地產(chǎn)行業(yè)也同樣可以受益于此。

 

在本文的撰寫過(guò)程中，我們與諸多的行業(yè)從業(yè)者有過(guò)深入探討。大家對(duì)“以客戶為導(dǎo)向”的趨勢(shì)和轉(zhuǎn)型的價(jià)值都表示認(rèn)同。然而，當(dāng)下真正著手，尤其是系統(tǒng)性推動(dòng)“客戶導(dǎo)向”轉(zhuǎn)型的房企卻不多。在今天，“以客戶為導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)型對(duì)龍頭房企而言或許只有一定緊迫性，然而對(duì)中小房企而言，卻是未來(lái)尋找立身之地的必選動(dòng)作。

 

文章來(lái)源：麥肯錫咨詢公司