主力店的常見誤區

主力店的常見誤區
大型的商業地項目往往是由多種業態形式整合而成的綜合體，主力店作為中堅力量，憑借深入人心的品牌效應，能夠提高Mall的影響力，同時自身也能吸引大量客流，帶動周圍小商鋪的運營。于是有些開發商認為只要主力店入駐，就一定能拉動項目整體效益，事實并不盡然。
在實際的商業地產招商、經營中，國內的開發商總是崇拜國際大型主力店，但是卻缺乏對國際大型主力店本身的業態研究，對國際大型主力店能帶來什么、要付出什么代價的認識遠遠不足。這種認識的誤區往往也是很多商業地產項目失敗的原因。
以著名的主力店——沃爾瑪為例，我們來分析引入大型主力店的常見誤區：
對于超市大賣場這個業態來說，它本身就是以低價和銷售量取勝。即使是在賣場也是高中低檔各種品牌店。但對于沃爾瑪這個以最低價格獲得成功的公司來說，低成本和低價格更是它成功的核心。所以，大賣場本身就不意味著高檔商業，而是大眾化、中低端客戶為主。城市中心的商業地產項目非常適合做高檔商場，這樣才能充分發揮土地價值。
在賣場和高檔商場本質上是商業的兩種業態。即使對于數十萬平方米的超大型的商業地產，比如Mall，引進沃爾瑪等的風險仍然很高。兩種業態放在一起就有問題了。北京的金源Mall的做法是將整個建筑分成幾組，一邊是超市，另一邊是高檔商場。
最可取的做法是東莞華南Mall，它們專門拿出一棟給外資超市。把它和其他商業分開。在國外，這些大型外資超市都是在城市郊區的高速公路邊，是一個獨立的建筑。而中國的沃爾瑪店，大都位于市中心，而且與高檔商場在一起。
沃爾瑪事實上的確能帶來人流，它開店的原則之一就是每天的人流正常在3萬人左右。
但是在一般的大型商業地產中，超市都會占據整層樓面，是獨立的一層。對整個商業來說，未必帶動其他的商業。因為來超市的人流未必是其他商業的目標客戶，他們不可能帶著一包食品和生活用品去逛其他的高檔消費。在國外，這種業態一般都是獨立的建筑，而不會與其他商業在一起。
但是這些人絕不代表其他商業的人流，你不能指望買雞蛋的家庭主婦拿著雞蛋去買路易威登的皮包。超市的消費人流和其他的業態不一樣，只是一些基本客戶，什么樣的業態適合和超市在一起呢？只能是一些低價的商品，比如萬通新世界小商品市場適合和這些超市在一起。
一般情況下，在沃爾瑪、家樂福超市邊的席鋪，大多是他們自己經營或轉租的，都是一些消磨時間或互補性的商業，比如美甲、鮮花、快餐等。
現在，外資大型超市的商品種類越來越多，從洗發水、雞蛋、床、服裝、家用電器等樣樣齊全，它的低價會帶來極大的殺傷力，嚴重影響其他相關商業的銷售。
目前商業地產對外資零售招商 的普遍問題是：這些大賣場原則上都是以低價取勝，所以他們的成本承擔能力很有限。很多曾經與沃爾瑪接觸過的開發商都抱怨說，它們的要價太低，租期也非常長。這很大程度上影響商業項目的整體租金回報。
很多開發商認為，只要能引來沃爾瑪這個大品牌，整個商業項目的出租和出售都不用再發愁了。事實上，如果你要把自己的商業地產當作商鋪銷售，以沃爾瑪做廣告的風險可能更大。沃爾瑪這類大賣場客流專屬性極強，難以與其他商戶分享，其低價殺傷力更是其他周邊店鋪的極大威脅。不可能在它旁邊出現過旺的商鋪。而對于購買產權式商鋪的業主來說，與沃爾瑪為鄰不是幸運，而是噩夢。
由于主力店在整個Mall運營中占據重要地位，主力店商家又往往會依靠自己品牌的強勢要求理想的經營位置、最低租金、最優惠政策、占有最好的資源等這就造成了一種利益的博弈。開發商對這部分利益做出犧牲，更應借助整體規劃，使主力店最大限度發揮自身優勢，促進整個項目的發展，這些犧牲才真正值得。