房地產(chǎn)開發(fā)項目的進(jìn)度與效益

隨著中國房地產(chǎn)市場形勢的變化，房地產(chǎn)行業(yè)如同潮水退去后的海灘，原來被淹沒在水下的各種險象環(huán)生盡現(xiàn)眼前，企業(yè)經(jīng)營中存在的各種問題逐步暴露，因項目建設(shè)進(jìn)度滯后導(dǎo)致效益降低甚至虧損的風(fēng)險令許多房企陷入困境與矛盾。

過去二十多年，房地產(chǎn)企業(yè)獲取土地后面臨的挑戰(zhàn)主要是利潤空間大小問題、利潤總額多少問題和利潤生成的時間問題，假如遇到困難項目，一個“等”字就會解決因各種開發(fā)障礙導(dǎo)致的項目效益低下的問題，有些項目還會因為被動的進(jìn)度滯后而帶來意想不到的收獲。盡管一些比較成熟的開發(fā)企業(yè)為了提高資金周轉(zhuǎn)效率，擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，也會努力加快項目開發(fā)進(jìn)度，實現(xiàn)快進(jìn)快出。但是，大部分開發(fā)企業(yè)中的管理者對項目開發(fā)進(jìn)度的關(guān)注并未達(dá)到應(yīng)有的高度。

在全國各類房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)中，項目開發(fā)的重要進(jìn)度節(jié)點(diǎn)所需要的時間差異非常明顯。如上市公司碧桂園獲地后的平均開工時間和開盤時間分別約為3個月和5個月左右。上市公司萬科的平均開工時間和開盤時間分別約為5個月和8個月左右。央企中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)（2018年全國綜合實力排名第20位）2016～2018年三年中獲地項目的平均開工時間和開盤時間分別為8個月和11個月。可見不同企業(yè)項目開發(fā)進(jìn)度差異很大。在中國鐵建房地產(chǎn)集團(tuán)內(nèi)部，不同項目的開發(fā)進(jìn)度也存在較大差異，最快的項目開工時間和開盤時間短到4個月和6個月，而慢的項目開盤時間竟然超過20個月。事實證明，不同的開發(fā)進(jìn)度控制水平帶來的企業(yè)經(jīng)營效益和規(guī)模增長速度有著明顯的區(qū)別。筆者試圖從房地產(chǎn)項目開發(fā)進(jìn)度對企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的影響、成因和解決方法三個方面談?wù)勛约旱恼J(rèn)識。

一、項目開發(fā)進(jìn)度對企業(yè)效益的影響

在國家“房住不炒”的總體定位下，房地產(chǎn)企業(yè)靠市場預(yù)期掙高額利潤時代已經(jīng)不在，比拼開發(fā)能力、增強(qiáng)內(nèi)生效益、提升資金周轉(zhuǎn)效率，成為房企最主要的盈利模式。而加快項目開發(fā)進(jìn)度是降本增效有效手段，因為開發(fā)進(jìn)度直接關(guān)系到企業(yè)的融資、收益、資金效率。

項目是房企最主要融資平臺，而銀行及信托等資金方出于對資金安全的考慮，都對項目的開發(fā)進(jìn)度有明確的要求，當(dāng)前金融政策收緊，沒有開發(fā)進(jìn)度保障，企業(yè)融資更是寸步難行。如果融資滯后或遇阻，勢必導(dǎo)致股東資金占用時間拉長，資金峰值增加，影響企業(yè)的整體資金安排和周轉(zhuǎn)效率。同時，資金杠桿的撬動作用不能充分發(fā)揮，股東資金周轉(zhuǎn)效率降低，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張將受到嚴(yán)重制約。進(jìn)度管控不力，還將直接增加項目開發(fā)成本、影響開發(fā)收益。例如，對于一些高土地價格的項目，財務(wù)成本往往高于操盤手最常關(guān)注的建安成本，建安成本每平米節(jié)省100元很難，但資金成本每平米增加100元卻很容易。另外，從承包商的角度，工期拖延也將增加他們的成本，而最終這些成本都會轉(zhuǎn)嫁到開發(fā)企業(yè)。所以管控項目開發(fā)進(jìn)度就是管控企業(yè)效益。

二、項目開發(fā)進(jìn)度滯后的成因

結(jié)合筆者多年的房地產(chǎn)項目管控經(jīng)驗，分析影響開發(fā)進(jìn)度的內(nèi)因和外因，主要有以下幾個方面。一是操盤指導(dǎo)思想認(rèn)識不足，操盤手圍繞提升資金效率的理念不強(qiáng)，組織協(xié)調(diào)和管理精力投入不夠，人浮于事，項目管理目標(biāo)和責(zé)權(quán)劃分不明確，缺乏團(tuán)隊協(xié)作精神；二是土地獲取價格高、市場不支撐，操盤手無法實現(xiàn)預(yù)期開發(fā)目標(biāo)，寄希望于時間換收益，主動放緩進(jìn)度或等待；三是項目獲取前調(diào)研不清、摸底不實，對項目實際條件沒有足夠掌握，因地質(zhì)條件或地上物處理困難影響開發(fā)進(jìn)度；四是項目策劃定位能力不足，造成方案反復(fù)調(diào)整，報批報建不暢，甚至因為定位不準(zhǔn)確造成銷售困難等；五是報批報建協(xié)調(diào)推進(jìn)乏力，沒有協(xié)調(diào)好內(nèi)外部關(guān)系、梳理清晰關(guān)鍵路線，基層員工協(xié)調(diào)能力有限，操盤手也對報批報建工作聽之任之；六是計劃管理不實不嚴(yán)，各項工作安排銜接不緊密，或者雖制定了計劃，但實際落實缺乏監(jiān)督、激勵和糾偏措施，腳踩西瓜皮；七是營銷推廣策劃不到位，如售樓處等營銷道具營造滯后、和工程進(jìn)度匹配不緊密、推廣蓄客不足等，都是影響開盤進(jìn)度的常見原因；八是施工進(jìn)度遲滯，包括招投標(biāo)拖延、施工進(jìn)度管控不力、進(jìn)度目標(biāo)不明確等。

三、項目開發(fā)進(jìn)度管理的解決方法

開發(fā)企業(yè)進(jìn)度管理最主要的目的是加快資金的回籠，就是圍繞快速銷售和回款安排各項工作，結(jié)合前述問題分析，主要解決方法有以下幾個方面。

1、加強(qiáng)土地經(jīng)營工作前置。

對于資金密集型的房地產(chǎn)開發(fā)而言，資金成本是項目開發(fā)成本的重要組成部分，也是彈性最大的成本。項目獲取后意味著資金投入的開始，如果所有工作都從拿地后才啟動，勢必拉長開發(fā)進(jìn)度，延長資金占用時間，導(dǎo)致成本增加。實際上，項目開工之前的很多工作完全可以前置到拿地階段，如項目定位和方案研究、政策環(huán)境研究、報批報建程序研究、特殊條件應(yīng)對措施研究、融資策劃研究、甚至合作單位的初步圈定等。土地經(jīng)營工作前置，不僅是為了降低決策階段的投資風(fēng)險，更重要的是把項目運(yùn)營階段工作想清楚、準(zhǔn)備好，一旦獲地，各項工作可以立即全面有序鋪開，實現(xiàn)早開盤、早回款。分析那些開盤和資金回籠快的項目，無外乎是經(jīng)營工作前置充分，碧桂園一些項目能做到2個月內(nèi)開工，是因為他們在拿地之前方案就達(dá)到入窗的深度，甚至售樓處圖紙和施工單位都準(zhǔn)備好了。反之有些企業(yè)，拿地后2個月，項目定位方向還沒搞清楚，何談經(jīng)營前置。

有人會說，一年跟那么多項目，沒時間和精力研究還沒到手的項目，而且做方案和調(diào)研要花不少錢，不值當(dāng)。持這種觀點(diǎn)的不在少數(shù)，這不應(yīng)該是職業(yè)經(jīng)理人的思維模式，他們很少想過，有些項目一天的財務(wù)費(fèi)用抵得上拿地之前做多少個項目的方案。這種思維會導(dǎo)致新項目拓展風(fēng)險增大、拓展工作能效低下，在手項目管理失控、經(jīng)營指標(biāo)下降。很多開發(fā)階段的被動壓力是因為拿地前少了一點(diǎn)點(diǎn)主動的研究分析，經(jīng)營前置工作做深做細(xì)，不僅可以控制成本、提高經(jīng)濟(jì)效益，也有利于提高新項目獲取成功率。

2、提升策劃定位和設(shè)計管理能力。

項目策劃定位是基于項目研究、市場及客群研究、公司運(yùn)營戰(zhàn)略等思考的，最適合的項目營造方向，也是項目投資決策的重要依據(jù)，應(yīng)在項目獲取前研究清楚。因為定位準(zhǔn)確與否影響到項目的成敗，如果在項目獲取后才開始安排策劃定位，往往定位和設(shè)計會成為項目開盤前最占用時間的工作之一，直接影響開發(fā)進(jìn)度。

做好項目策劃定位和設(shè)計管理，要從以下幾個方面著手。一是認(rèn)真研究項目所在地的片區(qū)規(guī)劃要求、設(shè)計規(guī)范要求、客群喜好和競品項目等，避免定位反復(fù)導(dǎo)致方案甚至后期圖紙在審批和報建過程中大幅調(diào)整；二是完善企業(yè)產(chǎn)品系和提升標(biāo)準(zhǔn)化研究，形成適合不同類型土地和客群的產(chǎn)品體系，減少在項目策劃定位階段的重復(fù)工作；三是沒有充分論證和案例支撐的情況下，不要在定位和方案階段打政策和規(guī)劃的“擦邊球”，甚至抱有僥幸心理觸碰紅線，增加報批報建和報驗的難度，被動等待“紅綠燈”。即使某些“擦邊球”項目磕磕絆絆過關(guān)，經(jīng)濟(jì)賬、精力帳都不一定劃算，何況國企央企更要講究合法合規(guī)。

3、做細(xì)營銷策劃管理。

營銷策劃和準(zhǔn)備對于項目開盤來講，是與工程進(jìn)度同等重要的工作，需要與工程進(jìn)度并行、同步和匹配，不是簡單的到節(jié)點(diǎn)賣房子。有些項目盡管已經(jīng)達(dá)到開盤形象進(jìn)度，卻因為營銷工作未準(zhǔn)備好而不能開盤；還有些項目銷售推廣和氛圍營造做了好幾輪，但工程進(jìn)度卻達(dá)不到銷售要求，不僅浪費(fèi)營銷費(fèi)用，還嚴(yán)重降低市場的信賴度，流失潛在客戶。這些情況都會影響資金回籠，甚至嚴(yán)重影響整個項目的形象和收益，操盤手要引起高度關(guān)注。要想把一個項目銷售做好，需要從營銷體系的建立到客戶購買心理的建立進(jìn)行全方位的策劃，制定詳細(xì)的方案和工作計劃，定期召集營銷、報建、工程條線管理人員，及時對營銷策劃進(jìn)行調(diào)整和糾偏。

4、高度重視報批報建。

報建工作是項目合法建設(shè)和運(yùn)營的保障，貫穿于項目開發(fā)建設(shè)的全生命周期，各個流程緊密結(jié)合，環(huán)環(huán)相扣，審批手續(xù)多達(dá)上百個，幾乎涉及到項目所在地所有的行政審批部門，經(jīng)常成為制約開發(fā)進(jìn)度的主要因素。

項目報批報建在開工之前是項目開發(fā)的關(guān)鍵路線工作，需要領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注和大量的精力投入。獲取項目前，要對當(dāng)?shù)氐慕ㄔO(shè)項目報批流程進(jìn)行了解摸底，梳理詳細(xì)流程、時間要求、資料標(biāo)準(zhǔn)等。獲取項目后，要立即制定報批報建計劃，選擇溝通能力好、責(zé)任心強(qiáng)的員工專項做報批工作，避免報批人員每天外出每天無音訊的情況；對重要流程、特殊事項，領(lǐng)導(dǎo)要出面做好溝通，掌握進(jìn)展。日常建立良好的人際關(guān)系和企業(yè)形象，對于促進(jìn)項目前期報批報建也有非常積極的作用。

5、工程成本與承包商的管理。

工程進(jìn)度達(dá)標(biāo)是項目開盤的必要條件，正確處理成本、進(jìn)度和質(zhì)量之間的關(guān)系，加強(qiáng)對承包商的有效管理，是解決開發(fā)進(jìn)度的主要途徑。

有效的開發(fā)進(jìn)度是以質(zhì)量為前提、以成本為代價的。合理的增加施工成本有助于提振承包單位積極性，可以在質(zhì)量和安全保障的基礎(chǔ)上加快施工進(jìn)度。從項目大成本的概念，加快施工進(jìn)度能降低項目財務(wù)成本、提升資金周轉(zhuǎn)效能，為進(jìn)度適當(dāng)增加的施工成本并不一定會導(dǎo)致項目成本的增加。如果在成本投入不足的情況下一味要求進(jìn)度，有可能反作用于項目質(zhì)量或?qū)е鲁邪滔麡O對抗，帶來更大的損失。逐利是承包商承攬項目的目的，開發(fā)企業(yè)要和施工單位達(dá)成工程進(jìn)度共識，嚴(yán)審施工組織設(shè)計，設(shè)定可行的進(jìn)度目標(biāo)，對施工單位進(jìn)行有效管理，讓他們的付出能得到更高收益，讓加快工程進(jìn)度成為承包商的主動行為。

從企業(yè)財務(wù)管理視角分析，只有項目報建快、開工快、開盤快、銷售快、回款快，才能有效控制企業(yè)“兩金”，只有“兩金”比例低，企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益和社會效益才能大幅提升。

文章來源：中國鐵建地產(chǎn)集團(tuán)