很多地產人可能都曾經有過這樣的經歷，公司派你去一個全新的城市做項目。結果，新進入城市后，卻產生了各種“水土不服”，項目出問題乃至徹底失敗的例子并不少見。
雖然去年以來，房企普遍都在收縮戰線，但對于核心城市，未來仍然是必爭之地。所以，新進入一個城市，如何更好地生存，仍是房企的必修課。
新進入一個城市要注意什么問題？如何才能扎下根來？筆者認為，最容易出問題的是以下幾個方面。下面詳細來說一下。
拿地研究粗放，盲目加預期
很多房企新進入一個城市，還對當地不了解，就急著拿地，最終往往因為研究粗放，盲目加預期，要么拿不到地，要么拿到很貴的地，最后導致很被動。
比如在競爭較為激烈的灣區，很多房企進入多年，卻很難有所斬獲。
一方面，近年來土地成本上升，市中心好一點的土地，動輒四五十億乃至百億的土地款，幾乎是TOP30開外房企整個集團一個季度的回款。地價太高，很多房企都會擔心風險過大，拿地時難免魄力不足。
另一方面，拿地看重價格，選擇“小而美”、“中而美”的板塊和土地，但是對地域與板塊的研判不清晰。
比如只看到某城某區的數據，未識別板塊細分，又或者只看到現狀沒有對潛在土儲做預期，量價取市場周期內的至高點，對于客群基數和認知識別不夠。高溢價拿地后、經營兌現過程中，當利好周期不再時舉步維艱，又或競爭激烈陷入價格混戰。
進入“黑鐵時代”，很多民企提出“寧愿不拿地不要拿錯一塊地”，那么，如何做到在灣區拿好一塊地？實操層面兩個建議：
一則客觀情況、量化數據做透。
早年重視客研的房企進行過系列屬地化的“投融研”，有些品牌房企也會進行本土對標。當規模收縮、各類邊界越發清晰之時，投資、客研式微，但是不能疏忽的是基于目標地域和客戶，系統的市場資料、數據以及綜合研判。
同時，從集團到地方，須以客觀實際的量價及周期作為預期，取“進取值”和“托底值”：“進取值”可取近年板塊平均市場數值與競品最高峰值之間的判斷，“托底值”可取板塊平均水平與利潤平衡點之間的取舍，尺度標準來自企業自身對綜合實力、地域組織經營水平以及可接受、可承擔的風險。
二則整合媒體和各類合作資源的信息。
媒體屆一個有趣的現象，很多城市房地產媒體人穩定性甚于地產人。有些是在同一媒體平臺成長成就，有些則是從傳統媒體轉戰自媒體。不論是那種，媒體管理者或者資深記者基本上是一個比較長的周期內地產發展的見證者與參與者，有些是專業的市場和行業資訊與判斷，有些是介于八卦類信息，此類都不妨在系統數據報告外的輔助或開拓些許認知思維。
對當地客戶足夠理解后
再做產品定位
產品定位的兩大核心要素“市場對比”、“客戶需求”，每家房企都非常清楚。但很多房企并沒理解本地規則和客戶習慣，就匆忙落地集團標準化產品，結果很可能是客戶并不會買單。
譬如華東市場偏好的“情懷”、“奢侈”，在灣區更在乎“性價比”、“豪氣”，諸多看起來非常有心思、有講究的產品細節，在灣區客群中并不感冒。
比如別墅、復式在深莞惠有較高認可度和稀缺性，在廣佛卻又猶如雞肋，在改善客群中并不是首選。新中式受old money客群喜愛，但是new money們更喜愛公建化、現代感。
如果你無視本地的特點，那么你的產品本地人根本就不會喜歡。只有滿足了本地特點，把本地企業原來的“特長”也做到極致之后，才可以談得上創新，引入本地原來沒有的東西。
如何了解當地客戶習慣和需求？與周邊項目工程吃幾頓酒，周邊政治經濟及土地小環境會有了解；看過同板塊已交付的小區及痛點，項目大區規劃、配置及物業服務會有心得。于當地調取一定基數客群的調研或目標客群的面對面座談，對工作與居住生活地緣及習性、對當地樓市的看法、購買的動力、對產品的需求與喜好等系統了解，均會對展示區及產品的定位起到很好支撐。
做好定位、保證出品的另一重要性，則是退一萬步，地拿錯了或者沒了周期，但是產品對口，割肉斷臂仍能自救。
人才儲備
核心要建立本地化團隊
“灣區集結了TOP50房企半壁總部所在，房地產開發規模體量過萬億方，竟找不到契合自身企業需求的人才”，這是很多外來房企總部人力很迷惑的地方。
外來房企異地深耕，組織架構搭建一般有兩個路徑：路徑一，從集團或成熟區域調配核心管理人員，在當地招聘部分中層和基層人員。路徑二，全部屬地化當地招聘，集團或成熟區域公司協助過渡和培養。
路徑一難免有“水土不服”、“每逢佳節倍思親”，產出效果需要較長一段時間；
路徑二，本地職業經理人對于公司的制度與文化仍在熟悉中，與集團的資源爭取需要更高的智慧，地域公司與集團各條線或中心的溝通也需要更多的時間黏性。
不論哪種模式，團隊人員是頭部房企還是其它體系化的公司，大家的管理模式、業務習慣、專業術語、職場風格各有差異，摩擦肯定有，磨合也需要更長時間。
在灣區，布局多年的品牌房企，多由幾個城市公司承接，少則以廣州、深圳經濟圈設置2個，規模大者以進駐城市為單位。如總部于廣州的保利發展，在廣東市場有5個地域公司（不含保利置業），如總部在深圳的中海地產，在廣東市場有4個地域公司（不含中海宏洋），越秀地產在大本營廣州市場由4個公司承接（其中一個同步承接深圳、東莞，一個同步承接佛山、中山等）。
這些房企，無論大小，從起初2-3個項目到后續的遍布灣區核心城市，其品牌知名度高、土儲可持續性強，企業內部組織以及乙方人力資源充裕，可迅速調配、上手快。
外來房企，不論是大本營集團主導，還是地域公司推進，在人力資源的調配、儲備和人脈的熟悉程度難免不足。在市場熱度高時，自崗位釋放到人員入職至少要兩個月以上時間，還不包括候選人爽約以及入職后適應與適配周期。
每家房企的企業制度與文化各異，用人標準有共性也有差異。房企作為營利性組織，其組織體系以經營目標實現為主要目的之一，故有兩個實務層面建議：
一是中層及以下崗位，有人做比空崗好。
人無完人，人盡其用，無論是外部招聘還是內部調配，要確保經營進度與節奏。
近年來各家房企均已進行組織結構精簡與人員優化，人力資源幾無儲備。如缺崗，于后臺輔助部門尚可過渡，但業務部門影響明顯。兼崗或一人N崗，如非員工中有業務經驗豐富、投入度極高者，否則都會拖慢進度、人員管理的權責判定也會不清晰。至于與企業文化的適配、業務產出水平、職業素養與品行，任何組織都會在過程中優勝劣汰，有后續優化提升的時間和空間。
二則組織資源放在在增量支持而非存量的分配上。
這種增量非新業務新崗位，而是基于客觀市場環境比較明晰情況下，較之前期產能、市場平均水平，能夠創造更多產能和利潤的變量，在組織結構、業務賦能、人員人才選拔、薪酬及獎懲等方面進一步進行優化。
品牌落地
第一個項目很重要
投、融、管、退的全周期開發經營是個系統工程，難以完全去衡量好壞。并不是深耕的品牌公司就一定或者每個城市都占據高市場份額，而外來房企就一定折腰掉坑，一蹶不振。有的外來房企雖拿錯了地，但戰略定力和經營水平高，多少為集團公司貢獻簽約回款和現金流。
放在當下，只余“半條命”之下能兌現現有項目已不易。這里提及三個建議，對已有項目或后續拿地均適用：
第一，保持對市場的敬畏。大本營市場，經過多年洗禮，對于市場占位、地域認知、客戶需求等是比較清醒的，但異地耕營，信息不對稱因素增多，要求房企戰略上保持冷靜和持續判斷，行動中穩步激進。
即直面不足，基于“SWORT”識別自身優劣，發揮優勢特點讓市場和客戶認可，在遇到困境時取舍有度、不失專業底線?？梢约みM，但不是短期內“趕英超美”，而是保持市場規律敬畏、對競品的對標和反思，在“以戰養戰”在過程中逐步推進乃至超越。
如某北方房企進入灣區落子中山，首選主城區（東區）地塊，通過高品質展示區打造、協助政府配建會議、展覽中心等CBD配套，在中山市場低谷時仍保證穩定價格水平，不僅首開成功，續銷過程中隨著配套和品質呈現，單盤銷售額持續兩年位居前三，公司也一舉進入當地房企TOP10之內，公司乘勝追擊逐步落子，成功實現品牌落地。
第二，重視單盤產能。
并非指只拿或聚焦一個項目，而是較之大本營規模效應、多處開花，異地經營更要重視以點帶面，重視每個項目的產出及過程變化。
在大本營市場份額占據前列者，濱江之杭州，越秀之廣州，在浙江其它城市、廣東其它城市也未冒進，更別說是跨省地域，就算資金充裕也是較謹慎，要么出錢不出力，與深耕時間更長、土地資源豐富的房企或機構合作，實操業務由對方主操，自身在此過程中完善業務經驗與人力資源儲備。
第三，全組織鏈條運作。
房地產經營涉及到投資、設計、工程、營銷、財務、開發、客服、綜管等多部門的齒輪滾動與運行水準，非某一人或部門可“逆天改命”或可擔負全部經營結果。
外來房企進駐灣區的地域公司，當全新的組織環境設立，各部門在磨合和協同過程中，一定要統一“有組織生存才有個人生存”意識，以高效、專業的狀態投入到業務業績產出工作中，力爭快速于激烈的外部市場中取得顯性占位，在集團內部各地域公司比對中具有穩定功績。
結 語
經濟發達、購買力強勁的優質城市，仍是房企爭奪的重要陣地。但當房企新進入一個城市，很多能力不會自動遷移過去，而需要有一個重建的過程。毫無疑問的是，那些有耐力、有實力、舍得持續投入的房企，會更容易存活下來。
文章來源：明源地產研究院
