目前市場上掀起了一股前所未有的商業地產熱潮，多個不同領域的投資人進入這個行業，其中也有不少從以前投資住宅地產轉型而來的投資人，這是一個好現象，只有越來越多的人參與其中，思路和模式才能不斷的得到創新，對于商業地產本身的發展來說意義深遠，但是在這股大潮中，也出現了為數眾多的失敗案例，“招商為王”這是目前大多數人的誤區，他們把大量的資金和人員投入到了招商中，其實這才是他們失敗的根本原因之一，下面對現有商業地產的招商環節進行詳細解析。
第一大昏招：先蓋房再招商
這是目前國內大部分開發商的通病，他們習慣于先把房子蓋好然后再考慮招商的問題。這些開發商在住宅開發的時候就是這么做的，先蓋房子再賣房，也賺得盆滿缽滿，他們就認為這種做法是理所當然的，全然看不到，住宅市場在過去多年的時間里都是一個賣方市場，市場處于供不應求的狀態，做為開發商只要具備拿地和拿貸款的能力，只要能把房子蓋起來，自然不愁賣，在這種市場上，開發商已經被慣壞了，開發商對前期規劃的重視程度遠遠不夠，其營銷哲學還停留在以企業為中心的生產時代、產品時代和推銷時代，還沒有演進到真正以客戶為中心的營銷時代。住宅開發轉向商業地產開發，整個游戲規則面臨著一個巨大的變化，開發商面對的客戶不再是個體為主的自然人，而是一家家商業機構，商業地產是為下游的商業機構提供一個經營場所的，開發商蓋的房子要靠商家來買單的，商家對選址的要求，要考慮地段、商圈、業態、建筑結構和功能、成本等多重因素，當這些要求不被滿足的時候，商家是不會進駐的。開發商前期規劃的時候不考慮下游商家的需求，等蓋完房再招商，其結果自然就是商業物業的長期閑置。萬達從提出“訂單式開發”到現在，至少已經有5年了，訂單式開發模式的核心思想是先與下游商業機構形成戰略聯盟，按照下游商家的需求去拿地、去做規劃、去蓋房子，蓋好房子租給這些戰略聯盟伙伴。五年過去了，萬達的商業地產開發已經從第一代單一主力店模式演進到了城市綜合體階段，而我們很多開發商對商業地產的開發思路還停留在史前階段，對別人的成功與失敗采取一種完全漠視的態度，尤其是不少開發商在建筑設計上存在大量硬傷，給招商造成了巨大的困難，成為商業物業閑置的一個關鍵原因。
第二大昏招：市場定位過程中盲目追求大體量、高檔次
商業地產的大體量、高檔次是住宅市場產品高端化的一個翻版。在住宅市場，幾乎所有的開發商都在為這個社會塔尖上的少數富人在蓋房子，多數老百姓與這些高檔住宅是不沾邊的。目前在北京，高端住宅的銷售也開始面臨巨大的困難，房子賣不動了。一方面是老百姓無房可買，一方面是大量高檔住宅賣不出去，住宅市場出現了嚴重的結構性失衡。造成這種失衡的主要原因在于土地供給的市場化和外部市場的以富人為中心的消費結構，開發商按照市場釋放的信號進行開發，土地成本的市場化要求開發商必然追求大盤的規�；越档统杀�，以富人為中心的消費信號引導開發商不斷涌入高端住宅市場，其結果就是高端市場的供過于求，物極必反，按照市場無形的手的引導，最終就是市場的失靈，走進市場的死胡同，中國的住宅市場今天就是這樣一種局面�，F在，同樣的現象開始在商業地產市場蔓延，最突出的問題一個是追求大體量，一個是追求高檔次。大體量對住宅開發來講是降低成本的主要手段，對商業地產來講，脫離市場需求的大體量就是找死！商業地產土地成本的要求又迫使開發商追求市場定位的高檔次以實現經濟效益最大化，但這種脫離市場需求的高檔次同樣會把開發商帶入陷阱！北京高檔住宅有一半是被投資房產的人買走的，因為在一個住房價格不斷快速上漲的市場，人們對后市有一個不斷上漲的預期，所以才熱衷于房地產投資，所以這樣的市場是有泡沫的；但商業地產市場，即便有商鋪投資者介入，這個產業鏈最終的買單者一定是消費者，商家要靠消費者真實的消費需求支撐，而真實的消費需求是很難產生泡沫的。目前在北京以及很多城市的商業地產市場，商業物業的閑置已經成為一個非常突出的矛盾，當開發商蓋的大量商業物業處于閑置狀態的時候，很多商家也為找不到理想的經營場所而頭疼，供與求之間矛盾非常尖銳，人們在感慨缺少有效需求的時候實際是缺乏有效供給，大量商業地產的供給都是無效供給，商業地產的供求方面存在著嚴重的結構性失衡。如果說，住宅市場還可以靠投資者泡沫支撐的話，商業地產市場靠誰支撐？靠愚昧的商鋪投資人？當這些商鋪投資人被斬盡殺絕之后還靠什么支撐？
第三大昏招：業態組合中的主力店一定要選國際大品牌
有一部分開發商從萬達那里取經學習訂單式開發模式，最熱衷的就是捆綁世界商業巨頭，所以沃爾瑪等國際商業巨頭變得份外吃香。萬達綁架沃爾瑪，目的在于拿沃爾瑪們當“托兒”，利用他們的招牌提升萬達商業物業的價值，同時利用沃爾瑪們的示范效應，解決招商的問題，以及產權商鋪的銷售問題，最終實現“堤內損失堤外補”，這是典型的經濟學中外部性的效應。但沃爾瑪們可不是廉價的“托兒”，開發商要想利用世界商業巨頭當“托兒”，必然要付出巨大的代價，那就是遠低于市場平均水平的租金！某些開發商，為了招這些商業巨頭進駐，甚至是不惜血本，山西太原某開發商，開發了一個二十多萬平米的SHOPPING MALL，房子蓋完招不來主力店，竟然不惜免十年租金招沃爾瑪進駐！北京的某商業項目，為了招LV進駐，也是開出了八年免租金的條件！如此一來，開發商面臨巨大的收回投資的壓力，只能尋求“堤內損失堤外補”，一是大幅度提高非主力店小商戶的租金，小商戶缺少品牌號召力，在開發商面前只能任人宰割，當他們無力承擔高額租金的時候，只能是不斷地關門撤店！在開發商與零售商的博奕中，正應了中國一句老話：“店大欺客，客大欺店”；另外一種“堤內損失堤外補”的措施，就是利用產權式商鋪，將商業物業分割出售，利用世界商業巨頭的號召力，通過媒體進行瘋狂炒作，最后把商鋪賣出天價，以此收回大部分前期投資。萬達的一代、二代商業廣場，就是這么玩的，但這種做法無疑為后期的商業經營埋下了隱患，沈陽、長春等地的萬達商業廣場都因此引起與商鋪投資者的糾紛，萬達被商鋪投資者以商業欺詐告上了法庭。所以，開發商在招商中，萬達的訂單式開發模式是值得學習的，與世界商業巨頭的戰略聯盟也是有價值的，但萬達早期過分依賴世界商業巨頭做主力店反過來過度盤剝小商戶和商鋪投資者的模式是需要反思的。當我們看到引入這些商業巨頭對商業地產開發的價值的同時，也要警惕由于引入這些商業巨頭給我們帶來的巨大風險。硬幣總是有兩個面兒，所有的事物都是辯證的，凡事過猶不及，關鍵是尺度的把握，中庸之道也許才是我們的最佳選擇。
第四大昏招：重銷售、輕招商、輕后期運營，只顧眼前利益
開發商做商業地產，重銷售、輕招商、輕運營的原因在于，一是我們的金融體系對開發商的支持是只提供項目開發貸款，要求開發商以銷售回款做為還款保障，以不動產做為抵押和擔保，開發商迫于資金壓力不得不走以銷售為主的路子；二是過去做住宅開發時形成的習慣和思維定勢也是以賣為主，一賣了之；三是以運營為主的商業地產開發模式已經超出了開發商的經營范圍和核心能力，開發商不能也不想靠長期運營獲得收益。但以賣為主的商業地產開發模式與商業地產本身的運作規律存在著巨大的沖突，除了沿街商鋪、社區商鋪、寫字樓和高層公寓的底商以外，多數綜合性商業物業體量規模都非常巨大，遠非一般個人投資者所能承受，而商業機構，出于財務上現金流、資產流動性、資金利用效率等層面的考慮，基本都是采取租房經營的方式，而基本不會買房經營，所以開發商靠出售變現的方式走不通了。前兩年開發商熱衷將大型商業物業分割產權進行出售，但實踐中幾乎所有的產權式商鋪都遇到了招商和經營的困境，實踐證明這條路也是走不通的。目前，國際資本市場流動性過剩，導致大量境外資本進入中國的房地產領域，其中商業地產也是這些境外資本關注的一個領域，國際資本的介入為商業地產的變現提供了一種退出渠道，但即便想走通這條路，也要求一個商業地產項目具有專業的市場定位和前期規劃、成功的招商和專業化的后期運營管理。這都對那些只重銷售、不重招商、不重后期運營管理的開發商提出了很高的要求，繼續沉迷在只重銷售的圈子里打轉轉是沒有出路的。
第五大昏招：售價和租金定價嚴重透支行業利益，只想殺豬不想養魚
商業地產是一個商業與地產行業對接的復合領域，開發商是要靠商家來買單的，這在客觀上就要求開發商一定要了解商業領域的基本運作規律，有幾點我覺得是需要開發商認真思考的：第一，是商圈的成長周期問題。一家商業機構進駐一棟商業物業，其收入的增長曲線是一條生命周期曲線，既包括培育期，成長期和穩定期和衰退期。在商家經營的前3年，尤其是大型商業機構，需要3－5年的市場培育期，如果商圈相對成熟，培育期相應會縮短，至少需要2－3年才能進入穩定經營階段，如果是屬于新社區，則商圈的成熟需要5－8年時間，這種商圈的成長規律客觀上要求地產商要奉行養魚政策；第二，就是商業流通業和其它服務業大多屬于競爭很充分的行業，進入壁壘低、信息透明化程度高、競爭非常激烈，行業收益率趨于平均化，比如大型零售業的凈利潤只有3％－4％，這樣就決定了商家對成本的承受是有底線的。我做了三年招商，接觸過的商家有幾百家，沒有一家不對成本精打細算的，商業企業對成本的敏感要比地產商高得多；第三，不同行業的競爭狀況決定了不同的收益率，也決定了不同行業經營者對利潤的期望值有巨大差距。與商業行業相比，地產行業在土地和資金兩個環節都有很高的進入壁壘，導致地產行業的競爭充分性遠遠不夠，地產商對利潤的期望值至少也是在30％以上的，絕對數額都是以億為單位的，而商業經營者對收益的期望值要比地產商低得多；地產企業賺錢是以萬元為單位的，商業企業賺錢是以元為單位的；第四，商業機構不同于自然人，其在商業選址環節具有專業化程度高、掌握信息全面、討價還價能力強、決策理性等特點。這就要求開發商不論在戰略上還是戰術上都要對招商問題提起高度重視，而且一定要研究商業運作規律、尊重商業規律，在租金定價上要考慮商家的承受能力，要降低自己的過高的期望值，要考慮商圈培育的規律，在培育期要給商家喘息的機會，要奉行養魚政策。但我們現在大部分開發商，是從一個短時間積累了大量財富的住宅市場轉型而來的，往往有一種強烈的暴發戶心態，他們認為商業地產比住宅市場利潤更豐厚，商業企業比一般自然人具有更強的支付能力，屬于更肥的豬，不殺白不殺。所以開發商不論是出售還是出租，定價策略上都是采取殺豬定價策略，很宰一刀，提前透支了商鋪投資者和商家未來多年的商業利益，嚴重扭曲了商業地產上下游的商業關系；但他們忘了，一個從競爭更慘烈的行業出來的商人只會比他們更精明，比開發商具有更強烈的成本意識和風險意識，他們不會為開發商盲目買單的。殺豬策略違反商業地產內在規律的要求，必然要遭到市場的報復。市場就是這樣用它的無形之手對扭曲的商業關系進行調節的。萬科的王石曾經說過：企業通過投機賺來的錢，早晚是要還給社會的。事實上，即便不是投機賺來的錢，只要是利用行業競爭不充分賺來的超過自己的真實價值貢獻部分的錢，最終也都會還給市場，還的方式就是向市場交學費，尤其是那些缺少理性、沒有自我反省能力、不能遏制自己貪婪欲望的開發商更是如此。電影《無間道》的一句臺詞非常精彩：“出來混的，早晚是要還的”。
第六大昏招：招商推廣主要靠忽悠，最盛行的就是概念包裝
科特勒的市場營銷強調企業的營銷行動要從消費者的需求出發，要認真做好STP（市場細分、選擇目標市場和市場定位）和4P（產品、價格、渠道和促銷），德魯克說：好的營銷工作就是使銷售變得不必要。這些美國管理大師的營銷思想在中國的充分競爭行業都已得到了廣泛傳播和實踐，但中國的房地產行業還遠沒有真正重視科特勒們的營銷思想，中國的開發商，生活在一個進入壁壘比較高因此競爭不充分、供求關系嚴重不平衡的市場，在這種環境下，開發商最關心的只是銷售，不會對前期規劃提起真正的重視。開發商最熱衷的就是市場推廣，而且通常把市場推廣就認為是營銷工作的全部或大部，并且因此總結出一套概念營銷的市場推廣手段，所謂概念營銷，就是不管消費者的真實需求是什么，也不管產品的真實屬性是什么，只要通過一個特定的概念對產品進行包裝并通過媒體進行廣泛轟炸的市場推廣手段，本質就是利用中國消費者的不成熟、不理性進行忽悠。我個人認為中國最有希望對世界營銷理論做出貢獻的領域就是《忽悠營銷學》，按行業貢獻排行，我認為分別是電視購物、保健品和房地產。忽悠營銷學在中國崛起的基礎是廣大的文化素質很低或即便上了大學也缺乏理性思考能力和判斷力的人群的存在，這些人群主要是愚民教育和新聞管制的產物。只要現行的教育體制和新聞體制不變，這樣的人群就將長期存在，沒文化或者即便有文化也沒判斷力的人一旦有了錢，就會成為忽悠營銷最佳的對象。目前開發商正在把忽悠營銷導入商業地產領域，第一個重災區就是產權式商鋪，第二個就是招商。概念包裝的目的就是把商鋪賣出去，或者把小商戶忽悠進來。與住宅市場不同，住宅市場的消費者被忽悠完之后最多大呼上當，然后走上漫漫的維權道路，但開發商的錢已經賺到手了，我死后哪管洪水滔天！但商業地產領域，買商鋪的投資者都是一些有背景的人，我做招商過程中接觸過很多商鋪的業主，總結起來基本有四類分子：第一類是官場的人，通過貪污腐敗賺來的錢需要洗錢；第二類是商場的人，主要是一些小商人，積累的財富希望找到新的賺錢渠道；第三類是職場的人，主要是外企和民企的高管，包括一些專業人士，賺了錢之后希望有個投資理財渠道；最后是黑道的人，黑來的錢也需要洗錢。這四類人要想積累到具備買商鋪的實力，通常都要在各自領域奮斗十五到二十年，年齡普遍在四十歲以上，有著豐富的社會閱歷和人生經驗，都極其難對付。這些人即便因為缺乏經驗或判斷力不夠被開發商忽悠了，他們也不會善罷甘休的，后面收拾殘局也夠開發商喝一壺的。另外一個開發商忽悠的對象是商家，很多開發商喜歡延用做住宅的方式請一些廣告公司或房地產代理商策劃一堆華而不實的招商手冊或招商說明書對付商家，但面對大商家，開發商這種不入流的手段實在上不了臺面，那些漏洞百出的招商資料根本禁不起大商家的理性推敲，開發商別說忽悠人家，不被對方忽悠就不錯了。所以開發商只能忽悠小商戶，但小商戶承受風險的能力差，即便被你忽悠住了，入住以后三個月不賺錢就打鼓、六個月不賺錢就會逃之夭夭。所以，我個人認為，忽悠營銷學在商業地產領域發揮的空間是比較有限的。商業地產領域是最有可能超過住宅領域提前把開發商教育成遵守商業規律、遵守市場營銷規律的好學生的一個領域，尤其是當國際大資本進入這個領域的時候，資本是最眼里不揉沙子的生產要素，在資本面前，所有的忽悠都會被打回原型。
第七大昏招：只要招商成功就萬事大吉了
開發商做商業地產，對招商的心態多數都是被逼無奈的，賣不成了只能招商，招商完了，開發商就覺得可解脫了！其實，對于商業地產來講，真正的價值來自于后期的長期的運營管理，對此，開發商就鞭長莫及了。所以多數開發商對后期運營管理普遍不夠重視，即便在招商時做了許諾，到了這時候也象射完精的男人，對女人的需要都是愛理不理了。前期招商時的許諾，無非就是個“幌兒”，就是做給你看的。實在不得不做的，就給你對付。我接觸的很多商業地產項目，有的開發商自己成立個物業管理公司，用物業管理代理后期的商業運營管理，實際上根本沒有專業的商業運營管理；有的國有開發商成立一個資產經營管理公司代替商業管理公司，對國有資產增值保值嘛，其實完全是扯淡，一幫人連自己該干什么都不知道！我們國家的公有制是人類能夠發明出來的最冠冕堂皇也最操蛋的所有制形式！還有的開發商根本不知道后期的商業運營管理具體應該干什么，干脆用商貿公司來代替商業管理公司；極少數開發商成立了商業管理公司，負責后期運營管理，但這種隸屬于開發商的商業管理公司，本身就不是一個真正意義上的經營主體，往往缺少自己的經營思想和經營動力，多數都是照本宣科例行公事，起不到一個商業管理公司應有的作用。真正的商業管理公司，必須是不隸屬于開發商的、通過獨立經營提供專業管理服務創造價值的第三方機構。這是未來商業地產產業鏈裂變中必然會出現的一股力量，這股力量中的三個要素是富有企業家精神的創業者、專業的商業運營管理人才和象風險投資這樣的先進的資本力量。
第八大昏招：對招商代理等服務機構極盡刻薄
做招商過程中我接觸過很多開發商，對某些開發商對專業服務機構的刻薄態度感觸非常深，往往是房子蓋好了租不出去了才來找你，你要幫他招商他還開出極端苛刻的條件，事實上讓你根本無法做。房地產這個行業，本質還是權力和資本掌握著最終的話語權，也掌握著最終的剩余價值索取權，專業服務機構在這個行業還遠沒得到足夠的尊重，專業服務機構在商業地產的產業鏈中，扮演著不是合作伙伴的角色而是謀士的角色，必須要看開發商的臉色吃飯。整個產業的利益，主要被開發商拿走了，專業機構只能喝點湯，專業服務機構創造的價值與其收益之間是不對等的。被欺凌和壓榨的不僅是做招商代理的專業機構，所有為開發商服務的專業機構，包括做市場調查的、做前期營銷策劃的、做房地產銷售代理的、做廣告代理的，都處在夾縫中生存的狀態。
專業服務機構得不到優秀的人才支撐，在做業務中又得不到與價值貢獻相匹配的收益，所以中國以人才為中心的依賴專業知識提供服務的機構普遍都長不大，除了少數專業機構能達到幾百人的規模外，多數都是只有幾十人或幾個人的小公司，個別能力極強但又不愿被招安的人才，則選擇了獨行俠的道路。與大規模的專業服務機構相比，獨行俠的劣勢在于缺少一個支撐平臺，但獨行俠能生存，必然具備很強的學習能力和創新能力，這往往是大型服務機構不具備的，大型專業服務機構，主要靠體系、靠平臺進行專業服務的復制，在這種公司中，除少數高管水平尚可外，多數人的水平都不甚了了，給開發商做項目的往往是一幫二十多歲的年輕人，離開專業平臺的支撐，這些咨詢顧問就很難生存。
專業服務機構是靠人才支撐的，專業服務機構的處境反映的是人才在這個產業價值鏈中的處境，多數優秀人才不愿意在小型專業服務機構工作，一旦有機會就會被地產商招安，原因就是知識和掌握知識的人才不被尊重。我們的產品附加值低、沒有品牌、科技創新力嚴重不足等等都與此息息相關。改變這種狀況，最根本的力量還是市場，開發商不尊重專業服務機構的結果就是被市場報復，不向顧問交咨詢費那就向市場交學費，無數蔑視專業服務價值的開發商正在前赴后繼的搶著向市場交學費，這種景象在相當長的歷史時間內都會是一種必然的現象，這就是市場內在的游戲規則。只有來自市場的教訓才能讓他們真正明白建立以客戶為中心的營銷哲學的價值、才會真正重視前期規劃和策劃、才會真正重視專業服務、才會真正尊重外腦的價值。所以我絲毫不懷疑擁有專業知識和商業智慧的專業服務機構在這個行業的未來發展前景，先讓開發商向市場交夠學費，他們自然會認識到專業服務機構的價值。只有專業服務機構在整個產業的價值真正得到尊重，才能吸收越來越多的優秀人才投身專業服務機構，整個行業才能更快的走向規范、理性，進入一個良性循環的狀態。
對于開發商，按照認知的模式和學習能力我基本可以把他們分成三類：第一類是先知先覺型的，這種企業具備很強的創造力和學習能力，往往扮演市場領導者角色，例如萬科、萬達和萬通；第二種是后知后覺型的，他們會犯錯誤，會失敗，但還有一定的反省能力和學習能力，大部分處于第二梯隊的開發商都屬于這種；第三種，不知不覺型的，這樣的企業在一個不成熟的市場還能混飯，隨著行業的逐步規范，最終必然被淘汰。
絕大多數專業機構，扮演的都是先向先知先覺者學習，然后教育后知后覺者的角色，因為大多數開發商都在忙著做項目，沒時間去學習，專業機構可以利用自己在學習上的優勢打個時間差。真正的高手，不僅具備學習能力，而且具備知識創新能力，從而高屋建瓴引導整個行業的發展方向，比如王志綱，當大家還在搞房地產營銷的時候，人家早就去玩城市經營了，這樣的高手才是真正意義上的大師。而大師，永遠是稀缺的，也是不可復制的。
文章來源：商策聯會
