早在1984年，上海開發區在創建初期就力圖從傳統經濟體制中率先走出一條向社會主義市場經濟轉變的發展之路。在運營管理模式上，以可復制、可推廣作為基本要求，提出并實踐“小政府，大社會”的管理理念，形成市場經濟條件下的新型政企關系，構建集中精簡、靈活高效、親商務實的運行機制。
上海開發區的運營管理模式演變大致可劃分為三個階段：第一階段為上世紀80年代的公司制運營時期，通過改變政府的強行政手段，賦予開發區更多自主權利。1984年5月，市領導批示：“以企業形式開發新區，政府不能包辦，不能單獨成立管委會”，奠定了整個80年代開發區建設管理的主基調。第二階段為90年代的多種運營模式并行期。這個時期，不同級別、各種類型的開發區如雨后春筍般建立并獲得快速發展，發揮了高效市場和有為政府的作用。第三階段為進入21世紀的“區區合作、品牌聯動”發展期。
圖一 上海市開發區運營管理模式演變示意圖
經過30年多年的發展，上海開發區在扮演改革開放“試驗田”的角色上，大膽創新和探索。在推動開發區整體優化、提高管理效率、創新運營管理方面，形成了4種具有區域經濟開發特點的運營管理模式。在這4種模式中，又分為單個園區獨立管理和多園區聯合發展兩種情況。
公司制運營管理
開發區管理機構屬營利性的企業單位，以企業作為開發區的推動者與管理者，政府不再設立派出機構——管委會，而是通過開發區開發建設總公司作為具有法人地位的經濟實體，在執行國家和地方政策性文件的基礎上，可通過人大立法的形式，由實體開發公司組織開發區內的經濟活動，促進開發區健康發展，同時還承擔部分政府職能，但不負責社會行政事務，如此有利于按照現代企業制度開展經營活動。
開發區與政府實行政企分開，即經濟區和行政區職能分開，有利于權責分明，各司其職。承擔部分政府職能可把經濟資源和行政資源有效整合，降低開發區管理成本，提高運營效率，進一步提高開發區綜合效益。在這種模式下，開發公司不僅要開發工業用地，還要進行大量的公共基礎設施投資，但不能像大部分行政管理機構那樣直接從稅收收入中獲得必要的投資補償，公共基礎設施成本靠工業和商業用地開發收入來補償。
案例一
漕河涇新興技術開發區
1984年11月，市政府同意成立上海市漕河涇微電子工業區開發公司，該公司是實行獨立核算、自主經營、自負盈虧的經濟實體。
1988年7月，市政府同意上海市漕河涇微電子工業區開發公司更名為上海市漕河涇新興技術開發區發展總公司。開發區總公司主要職能：統一進行開發區的基礎設施建設和資金籌集、運用；土地開發和土地使用權轉讓及房產經營；創造良好投資環境，吸引國內外資金和先進技術；舉辦企業技術及產品貿易和綜合服務等。
1990年4月，上海市第九屆人民代表大會常務委員會第17次會議審議通過《上海市漕河涇新興技術開發區暫行條例》，5月1日正式實施。這是全國第一部以立法形式明確高新技術產業開發區主要任務的地方性法規，也是一部以管理體制、開發基金、優惠政策、人才管理及環境保護等為重要內容的高新技術產業開發區地方性法規。
“政企分離”管理
開發區管委會只負責行政審批、管理和制定政策, 而開發經營由獨立的開發公司承擔,在進行大規模成片開發方面有比較明顯的優勢。其機構和人員編制比行政區管理體制要精簡得多，管理者的能動作用較大。開發區管委會作為地方政府的派出機構，行使政府管理職能，不直接運用行政權力干預企業的經營活動，而把重點放在協調和監督方面；開發區的總公司和專業公司作為獨立的經濟法人，實現企業內部自我管理和對外開發建設，這樣使政府的行政權和企業的經營權相互分離，提高開發區運行管理效率。比如國家級的外高橋保稅區、上海化工區、金橋出口加工區、洋山保稅港區、臨港產業區等等。
案例二
外高橋保稅區
1992年4月，外高橋保稅區管委會成立，作為市政府的派出機構，統一管理、集中處理保稅區內的行政事務。管委會實行委員會制，設在保稅區內的海關、檢驗檢疫、外匯管理等國家職能管理機構，公安、稅務、工商等市政府有關部門派出機構為外高橋保稅區管委會委員單位，依法依規對保稅區實施統一管理。9月，外高橋保稅區開發公司成立，主要從事保稅區土地的開發經營。
2000年，浦東新區政府成立后，外高橋保稅區管委會由浦東新區政府代管，主任由市政府任命。
根據《上海外高橋保稅區條例》的規定，外高橋保稅區管委會主要行使以下職責：負責法律法規在保稅區的實施，制定和發布保稅區的具體管理規定；制訂保稅區的發展規劃和產業政策，經市政府批準后組織實施；負責保稅區的計劃、規劃、國有資產、投資、對外經濟貿易、財政、地方稅務、統計、工商行政、公安、勞動人事、外事、運輸、基礎設施、土地房產、環境保護、環境衛生、公用事業等方面的管理工作（涉及核發證照的，由市有關部門委托外管委的相關行政管理部門辦理）；協調保稅區內的海關、檢驗檢疫、外匯、稅務、金融等國家管理部門的工作。保稅區開發公司，承擔保稅區內的市政建設和管理，為保稅區企業、機構提供服務。
“政企合一”管理
由政府和企業進行聯合管理，各有側重，組織形式上是兩塊牌子一套班子。開發區管委會作為政府派出機構，具有管理者與開發商的雙重功能，主要職能是經濟開發區規劃和管理，為企業提供服務，同時還擁有一定的行政審批權。在上海各類開發區建設初期，采取這種模式的較多，以促進政府的行政管理效力和公司經濟運行效率，但容易出現政企不分、機構膨脹、內部職責不清等弊端。
案例三
上海嘉定工業園區
1992年6月，嘉定工業開發區管理委員會成立，嘉定縣縣長、副縣長分別擔任正副主任。8月，嘉定工業開發區開發總公司成立，與管委會合署辦公，實行兩塊牌子一套班子。嘉定工業區管委會主要職責：編制和實施發展規劃、開展基礎設施建設、管理居民生產生活，并為招商引資提供服務。嘉定工業區開發公司為具有法人資格的經營實體，實行自主經營、獨立核算、自負盈虧、依法納稅。9月，嘉定工業區開發公司正式掛牌，并由嘉定縣財政局、建設局、郵電局和自來水公司、煤氣公司、城市建設綜合開發總公司、房產經營公司等股東單位組成董事會，副縣長兼任董事長，注冊資本3 000萬元。
“區區合作，品牌聯動”發展管理
進入21世紀，各開發區發展水平呈現明顯差異，資源配置不盡合理，區級以下工業區資源放空，品牌開發區資源有限，發展受到一定程度限制。“區區合作，品牌聯動”可以改變產業、資源分散的現狀，或進行品牌建設、二次創業，解決開發區遇到的瓶頸。通過整合資源，集聚力量，發揮優勢，集成突破，提高效率，加速發展。國家級品牌開發區通過溢出效應，既緩解土地緊缺情況，又帶動了發展水平較低的開發區共同發展。
在這種運營模式中，可以有眾多的合作方式實現共贏。比如“聚焦張江”戰略后，對“一區多園”整體規劃，成立張江功能區域管理委員會，除園區之間進行區域互動外，還涉及到與周邊街鎮的聯動；上海國際汽車城提出“聚焦一個核心，延伸兩翼”，打造核心主城區和兩翼的產城融合區；虹橋經開區為解決土地空間狹小問題，進行異地擴區發展；漕河涇開發區進行品牌拓展，開發區的資金、品牌優勢與“飛地”區域的土地、勞動力優勢相結合。上�；ぎa業基地整個區域形成“一個管理主體”+“三個開發主體”的開發機制，三區一體化管理。至2020年，上�；^與毗鄰的上海石化連成一片，形成杭州灣北岸60平方公里化工產業帶。
案例四
浦東新區“7+1”開發區聯動發展
2010年4月，浦東新區借南匯區并入浦東的區劃調整機遇，生產力布局和開發區管理體制實行重大調整，在全區范圍優化生產力布局，建立起“7+1”的管理體制，“7”為上海綜合保稅區（包括外高橋保稅區、洋山保稅港區和機場綜保區）、臨港產業區、陸家嘴金融貿易區、張江高科技園區、金橋出口加工區、臨港主城區、國際旅游度假區（即以迪士尼主題樂園項目為核心，包括三甲港海濱旅游度假區和臨港濱海旅游度假區等）。“1”以后世博地區為板塊。
聯動發展使在大浦東格局下，開發區實現資源整合共享、要素優化配置的需要，突出功能導向，產業結構調整，加強核心功能區建設。在產業能級上，發展現代服務業、先進制造業，推進產業升級。在發展動力上，推動科技驅動、創新驅動，率先轉變發展方式。在功能上，更加突出區域核心競爭力，產業關聯度大、區域位置接近的開發區域歸并到相應的管委會，大力發揮國家級開發區的引領作用，加快南匯區和浦東新區工業區的產業融合和要素融合。
