美邦瞄準三五線城市發(fā)力，推出“百城千店”戰(zhàn)略計劃

在業(yè)績困局中掙扎的美特斯邦威，欲通過押寶渠道下沉的方式謀求止血。美特斯邦威近日宣布，將在三五線城市推進“百城千店”戰(zhàn)略計劃。選擇三五線城市作為發(fā)力點，是因為美特斯邦威難擺脫連年虧損的業(yè)績困境。

數(shù)據(jù)顯示，2011年，美特斯邦威凈利潤高達11.07億元；2017年，已經(jīng)虧損3.7億元。業(yè)內(nèi)人士稱，擴張加盟店只能實現(xiàn)渠道的拓寬，如何在服裝行業(yè)的競爭中不斷成長，才是美特斯邦威的未來方向。

加碼新市場

在美特斯邦威舉辦的全品牌千人招商大會上，美特斯邦威創(chuàng)始人周成建表示，此次招商會旨在更好地向地級、縣級、鎮(zhèn)級市場推廣美特斯邦威全品牌發(fā)展戰(zhàn)略——百城千店，從而加快在三五線城市的開拓力度。

商務(wù)部發(fā)布的2017年度《中國購物中心發(fā)展指數(shù)報告》顯示，三五線城市具有發(fā)展?jié)摿Α��?shù)據(jù)顯示，整體購物中心市場持續(xù)回暖向好，國際品牌呈現(xiàn)向三線城市下沉的趨勢。

事實上，三五線城市的市場轉(zhuǎn)好促使美特斯邦威將發(fā)展重心逐漸轉(zhuǎn)移。其中，6月17日，全國最大單品牌商城旗艦店——聯(lián)盛九江快樂城的美特斯邦威店開業(yè)，店鋪集集團旗下NEWear、HYSTYL、Nvachic、MTEE、ASELF五大風格為一體展示，超過4000平方米的店鋪讓消費者實現(xiàn)了一站式購物體驗。

據(jù)了解，從2017開始，美邦就致力于渠道拓展。周成建表示，在2017年曾尋訪全國各地超過100家市場、考察近千個項目后發(fā)現(xiàn)，三五線城市市場機會非常大。目前來看，一線城市、沿海城市生活成本逐年升高，市場競爭越發(fā)激烈，而在三五線城市，由于國家城鎮(zhèn)化改革不斷推進，越來越多的年輕人選擇回到家鄉(xiāng)創(chuàng)業(yè)，從而使得三五線城市服裝市場回暖速度更快，市場增值空間也更大。

連年虧損

值得一提的是，選擇三五線城市作為發(fā)力點，也是美特斯邦威連年虧損后的無奈選擇。數(shù)據(jù)顯示，從2015年開始，美特斯邦威的凈利潤便開始出現(xiàn)虧損。2015年，美特斯邦威營業(yè)收入62.95億元，同比下降4.92％；扣非凈利潤虧損4.31億元，同比下降396.57％；2016年，美特斯邦威虧損進一步擴大，營業(yè)收入65.19億元，同比增長3.56％；扣非凈利潤虧損5.17億元，同比下滑16.31％；2017年，美特斯邦威營業(yè)收入下滑0.72％至64.72億元；扣非凈利潤虧損面收窄至3.211億元，同比增長37.98％。

據(jù)了解，2011年美特斯邦威營業(yè)收入曾達到99.45億元；扣非凈利潤高達11.07億元。但從2012年開始，美特斯邦威業(yè)績開始不斷下滑。從逼近百億元的營業(yè)收入至今，美特斯邦威業(yè)績幾乎縮水一半。對此，美特斯邦威在近日回復問詢函時表示，營業(yè)收入略降而營業(yè)毛利上升的主要原因是2017年公司推動品牌及產(chǎn)品升級，提升產(chǎn)品附加值。

同時，陷入業(yè)績困局的美特斯邦威也難逃關(guān)店命運。數(shù)據(jù)顯示，2013-2015年，美特斯邦威關(guān)店上千家。其中，美特斯邦威于2012年關(guān)閉位于上海淮海路面積為2000平方米的店面;2014年關(guān)閉旗下品牌ME&CITY北京王府井店。同年，美特斯邦威關(guān)店數(shù)量達到800家。除關(guān)閉門店外，美特斯邦威還更換高管，以期重新定位品牌形象。2016年底，周成建辭去董事長職務(wù)，將業(yè)績下滑的美特斯邦威交給了胡佳佳。雖然胡佳佳上位后美特斯邦威在短期內(nèi)實現(xiàn)扭虧為盈，但業(yè)績貢獻卻來源于出售集團旗下的上海美特斯邦威子公司。

加速轉(zhuǎn)型

業(yè)績的持續(xù)低迷使得美特斯邦威將希望寄托于轉(zhuǎn)型上。此前，美特斯邦威一直注重發(fā)展多品牌戰(zhàn)略和線上渠道拓展，忽略了加盟商和直營店的影響力。對此，紡織服裝品牌管理專家、上海良棲品牌管理有限公司總經(jīng)理程偉雄表示，本土品牌商轉(zhuǎn)型升級，體現(xiàn)在很多決策偏差上。同時，美特斯邦威在供應(yīng)鏈管理與直營零售管控上，與國際品牌存在差距，但在渠道布局與下沉優(yōu)于國際品牌，這也是本土品牌的通病。

事實上，不僅是美特斯邦威在嘗試轉(zhuǎn)型，像以純、森馬、佐丹奴和真維斯等服裝品牌都在嘗試轉(zhuǎn)型。森馬作為國內(nèi)休閑服行業(yè)迅速崛起的領(lǐng)軍品牌，曾經(jīng)和美特斯邦威一起占領(lǐng)市場主導地位，然而，在服裝行業(yè)競爭日趨激烈之時，森馬將瞄頭對準了童裝市場。森馬旗下的童裝品牌Balabala已成為童裝市場的龍頭品牌，市占率常年位居第一。2017年，森馬童裝業(yè)務(wù)實現(xiàn)營收63.22億元，同比增長26.4％。除此之外，森馬還培育出了馬卡樂、夢多多等品牌，代理海外品牌Sarababda、TheChildren’sPlace等，今年5月森馬收購了歐洲中高端童裝企業(yè)Kidliz；不斷完善品牌矩陣，推動森馬向國際化邁進。截至2017年，森馬擁有4795家門店，購物中心門店達到1000多家。

對于服裝品牌紛紛轉(zhuǎn)型，程偉雄指出，堅持自己確定的品牌方向是必然選擇，不要刻意拔高自身品牌定位是包括美邦服飾在內(nèi)的本土品牌必須去面對的挑戰(zhàn)。在一二線市場和國際品牌的競爭，以及在互聯(lián)網(wǎng)平臺的缺位，都是傳統(tǒng)本土品牌要認知自我的定位。脫離自身品牌定位的跳高式、運動式、跟風式、追熱點式等都是本土品牌文化底蘊不夠。實際上，消費升級也意味著“降級”，如何平衡消費需求，是每個本土品牌下沉之后要繼續(xù)探索和研究的。

對于未來如何轉(zhuǎn)型，記者聯(lián)系美特斯邦威相關(guān)負責人，但截至發(fā)稿，并未得到回復。