新零售繼續(xù)“放毒”：零售商不惜砍掉了自己的電子商務(wù)部門

如今提到新零售，大家不再是圍繞著其概念探討該模式的理論性，隨著時間的推移、實踐的付出、經(jīng)驗的積累，業(yè)界對新零售的剖析更加細致，品牌商與零售商對新零售的認識更加透徹。

近日，天貓新零售公開課首度進京開講，線上線下齊發(fā)力的百年化妝品品牌歐萊雅、起源于線上的淘品牌家裝品牌優(yōu)梵藝術(shù)以及長期做線下的家居內(nèi)衣品牌阪織屋，三家有代表性的品牌商及零售商的新零售操盤者一同站上講臺，他們以各自企業(yè)的案例展示著新零售的變革之路。

新零售當之無愧是當下的熱點，這個詞匯也很時髦，但是在品牌商及零售商看來，新零售真正做起來難度很大。對于曾經(jīng)專注于線上或線下的品牌商來說，新零售不僅僅是拓展其缺少的那條渠道就行了。線上與線下究竟該如何融合？專注于產(chǎn)品銷售的目標如何轉(zhuǎn)到客戶與服務(wù)上？這些都是擺在新零售實踐者面前的難點。對此，大家都在不斷地試錯、前行，在此過程中甚至有些企業(yè)砍掉了電商部門。

借力新零售探索多樣化的新渠道

對于品牌商來說，新零售帶給它們的最直觀的變化就在渠道上。曾經(jīng)專注于線下的品牌商開始拓展線上渠道，起源于線上的品牌也在向線下發(fā)展，線上與線下兩條腿走路已經(jīng)是品牌商在新零售時代的標配。但是事實上，新零售又并非是單純的線上與線下兩條渠道同時發(fā)力這么簡單。

歐萊雅大眾化妝品部數(shù)字營銷和阿里電子商務(wù)總經(jīng)理王茜媛表示，在當天這個階段，新零售的表現(xiàn)是線上+線下，但是真正的新零售是無處不零售。“從它的銷售場地來說，它不僅僅是線上的EC或者是線下柜臺，在未來我們認為新零售的想象空間非常大，它完全可以延展到任何一個生活中的方方面面。”

王茜媛以歐萊雅的探索為例，向大家進一步印證它的觀點。

王茜媛表示，歐萊雅目前比較偏線上和線下這兩件事情，但是也在進行其他渠道的拓展，比如收購了一家科技公司和一家口紅公司。除此之外，歐萊雅還積極嘗試“自動販賣機”的渠道。自動販賣機只賣面霜和口紅，大概一到兩個平方米的面積，不受環(huán)境的約束，可以隨便放，單機月均銷量額可以達到7萬。另外，更有趣的不是自動販賣機帶來的生意，是因為這臺機器背后連著網(wǎng)絡(luò)，連著線上的云，這可以將每位消費者的購物情況、個人信息等搜集起來，以便以后做更精準的營銷。所以自動販賣機獲得的巨量的消費者的信息對歐萊雅來說遠超過它每個月帶來的銷量。

歐萊雅在新渠道上的另一個探索就是快閃店。歐萊雅的快閃店承擔更多的并不是賣貨，而是消費者體驗。在這個過程中企業(yè)需要盡可能的記錄消費者的每一個行動，這些對企業(yè)來說又是一個巨大的資產(chǎn)。“所以快閃店對于歐萊雅來說完全不是一個簡單的形象展示的地方，對我們來說是跟消費者產(chǎn)生聯(lián)系的媒體。” 王茜媛表示。

不同于有著多年品牌積淀的歐萊雅，依托淘寶起家的家裝品牌優(yōu)梵藝術(shù)成立僅僅只有4年時間，但是4年時間它的增速達到100%，并且它成為成功的淘品牌。

在新零售時代，起源于線上的優(yōu)梵藝術(shù)也開始拓展線下渠道。優(yōu)梵藝術(shù)CEO新月介紹，因為家具是非常重體驗場景的品類，對體驗銷售非常重要，所以優(yōu)梵藝術(shù)做了新零售體驗店。“我們第一家新零售體驗店并不在人流巨大的商業(yè)區(qū)，而是開在了園區(qū)，但我們做到200萬以上的交易額。我們做了一些簡單的活動，比如吸引一些房地產(chǎn)的用戶到店購買我們的家具，這些人不僅購物還發(fā)朋友圈。我們在體驗館里面，做了各種好玩跨界的業(yè)態(tài)，讓消費者更深層次的理解我們品牌。”

新月也坦言，對于一個淘品牌從線上到線下非常艱難，線下的運營體系比線上難三倍不止的。但是優(yōu)梵藝術(shù)仍然在積極布局線下，除了打造體驗館，優(yōu)梵藝術(shù)還有著更多的新想法。新月介紹，目前她正在考察民宿，未來希望可以打造有優(yōu)梵藝術(shù)風格的民宿，各種各樣主題性產(chǎn)品，住宿的過程中就可以體驗享受優(yōu)梵藝術(shù)的產(chǎn)品與服務(wù)。另外，優(yōu)梵藝術(shù)還基于電影院做了超級VIP的電影院的樣板間，消費者看電影的同時，就可以感受到優(yōu)梵藝術(shù)的家具、茶幾等。

一直專注于線下，以經(jīng)營襪類、內(nèi)衣、家居服為主品類的輕體織物集合店品牌阪織屋在新零售的探索中，也找到了新的渠道。

阪織屋COO王波介紹，阪織屋是長期做線下的品牌，目前在國內(nèi)有600多家門店，大部分都布局在國內(nèi)一二線城市的購物中心以及門店。阪織屋對新零售的探索并不在單純的線上，它的重心仍在線下，只是這個線下門店更加的智能化，與線上鏈接。“我們明確了一點，就是通過天貓智慧門店去作為我們天貓新零售發(fā)展的關(guān)鍵基礎(chǔ)。目前已經(jīng)做了100家天貓智慧門店。”

調(diào)整組織架構(gòu)不再讓線上與線下打架

新零售，說起來容易，可做起來卻很難。

天貓新零售事業(yè)部總經(jīng)理葉國暉在會場也講到了新零售的難點。他認為新零售的一個重要難點就是企業(yè)整個組織上的轉(zhuǎn)型。“我們發(fā)現(xiàn)很多的品牌商在擁抱新零售的過程中，其實它自己的很多商業(yè)利益關(guān)系要去重構(gòu)。” 葉國暉認為，組織架構(gòu)的調(diào)整是一個新技術(shù)進入商業(yè)的必然階段。生產(chǎn)關(guān)系決定生產(chǎn)力，生產(chǎn)力會促進生產(chǎn)關(guān)系。如果我們今天仍用以前的那套組織，今天的數(shù)字化的工具，數(shù)據(jù)的能力就不可能原封不動的發(fā)揮作用。

新月也談到，在新零售時代，組織轉(zhuǎn)型也是必須的。她介紹，現(xiàn)在這個階段是以消費者為中心，所有的組織架構(gòu)必須轉(zhuǎn)化為服務(wù)角色。原來的電商部門是以流量為主導(dǎo)，以銷售為主導(dǎo)，原來的線下部門是以渠道為主導(dǎo)，也是以銷售為主導(dǎo)，很少真正有企業(yè)去關(guān)注用戶是什么樣子的，用戶到底喜不喜歡等信息。如今企業(yè)已經(jīng)開始意識到客戶服務(wù)的重要性，而以前以銷售為主導(dǎo)的組織架構(gòu)就不再適合。

新月也談到，在新零售探索中，優(yōu)梵藝術(shù)也走過不少彎路，首先就在組織架構(gòu)方面。“原來優(yōu)梵藝術(shù)團隊是線上一個負責人，線下一個負責人，為了完成各自KPI業(yè)績，線上與線下都在打架，所以很多效率浪費了。比如我們“618”期間做了一個多個億的銷售額，但是我們線上團隊拿到3.25分，但是我們線下兩項指標沒有達到，第一項指標是會員增長數(shù)沒有達到，第二項指標是線下GMV的成交數(shù)沒有達到我們的預(yù)期。因為我們營銷體系、我們考核體系，以及我們匯報的組織架構(gòu)體系都存在沖突。”新月表示，后來優(yōu)梵藝術(shù)及時進行調(diào)整，臨時調(diào)整績效。線上團隊要承擔線下KPI就是城市滲透率，意味著我們線上必須大量的給到這家門店進行導(dǎo)流，門店導(dǎo)購需要通過專業(yè)導(dǎo)購能力以及服務(wù)能力把兩項指標做起來。線下團隊必須保證80%的轉(zhuǎn)化率，也必須保證客單價在一萬二以上。

據(jù)了解，優(yōu)梵藝術(shù)把原來的電商團隊與線下團隊統(tǒng)一改為服務(wù)部門，分別有三個部門，一個是客戶服務(wù)運營中心，第二個就是滿意度中心，第三個叫客戶客情的營銷中心。這三個維度的部門都為客戶服務(wù)，為業(yè)務(wù)服務(wù)。

為了適應(yīng)新零售，阪織屋也進行了組織架構(gòu)調(diào)整，最厲害的是，阪織屋直接砍掉了公司的電子商務(wù)部。王波介紹，為了能夠?qū)⒏黜検�效有效的進行推進，阪織屋在今年年初直接砍掉了公司的電子商務(wù)部。成立了一個由王波牽頭，涵蓋了公司各個部門骨干的天貓新零售事業(yè)部。“新零售是一把手工程，必須有企業(yè)領(lǐng)頭人親自抓，只有這樣才能讓公司全員都知道，阪織屋已經(jīng)把天貓新零售上升到公司重大事項的層面。同時也是為了在后期各項事情推進速度慢的時候方便通過行政手段進行快速推進。”王波坦言，天貓新零售對于阪織屋這樣一個線下企業(yè)來講，是個新鮮事物，各個部門在推動的時候，很多事情可能會去慢、拖、不明白，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)牽頭，就是屬于典型的行政手段，這個時期的行政手段可以快速推進新零售工作。