3年前，剛剛調任北京萬科總經理的劉肖，帶著對房地產行業未來發展的焦慮和不安，去美國曼哈頓考察，試圖尋找答案。
他發現當時的曼哈頓有很多塔吊，紐約人做房地產的方式是，把過去的商業項目改成辦公樓，把過去的酒店改成辦公樓，或者把辦公樓改成酒店。
“即便是在曼哈頓一個這么小的區域里面，他們也會不斷地順應時代變遷，不斷地改造城市的存量資產，滿足新的需求。”劉肖回憶道。
這樣的場景，促使劉肖在回國制定北京萬科轉型計劃時，把“存量資產改造計劃”定為北京萬科六大轉型計劃的A計劃。
“之所以有如此計劃，是因為我們看到了北京房地產市場的兩大特征和由此帶來的重大機遇。第一個是北京有城市副中心建設的規劃，后來又出現雄安新區的建設，在這樣的背景下，整個城市的產業結構在重塑，人口結構發生變化，整個產業結構的核心分布都會發生變化，給我們的存量資產改造帶來了巨大機遇；第二個是我們發現在北京新增用地非常少，進入了存量時代，必須在存量上做文章。”劉肖說。
如今，劉肖已是萬科集團高級副總裁、北方區域本部首席執行官。3年前在曼哈頓考察帶來的轉型靈感，也有了第一個正式落地的項目——萬科時代中心，該項目位于北京市朝陽區的十里堡區域，前身是西單商場。
據劉肖透露，過去3年，萬科北方區域在存量資產改造方面已經投資200億元，其中有75%的投資在北京。
從北京看向全國，在城市更新的大背景下，在城市供地面積越來越少的情況下，布局存量資產改造市場，不僅僅是萬科一家的選擇。
今年3月，被業內稱為“并購王”的融創與資產管理平臺盛煦地產還共同發起國內首個存量資產并購基金，規模達200億元。
改什么？
從目前開發商所做的存量資產改造業務來看，商業地產、住宅地產以及產業地產，都有企業關注。
“融創之前在住宅項目的存量收購和改造上做得就很不錯。”易居研究院智庫中心研究總監嚴躍進告訴法治周末記者。
“并購王”融創在過去幾年里，不只并購土地，也曾并購多個存量的項目。
思源地產市場發展部副總經理、首席分析師郭毅曾在接受記者采訪時提到，融創在2016年收購過一個別墅項目東方普羅旺斯，該項目位于北京市昌平區北七家鎮，容積率僅為0.3。該項目從2005年開始銷售，原規劃有550棟獨棟別墅。但是賣了10年，直到2016年轉手給融創時，還有150棟獨棟別墅及5萬平方米的平層別墅待售。
“融創收了這個項目后，改名為北京壹號莊園，并進行了后期包裝，賣得很好。”郭毅說。
公開資料顯示，今年3月，融創在上海發起的存量資產并購基金，則主要涉水商業地產。
北京萬科相關負責人告訴記者，公司在進行存量資產改造計劃時，主要選擇了住宅地產以外的產品，主要是寫字樓和產業園，當前第一個落地的位于朝陽路的萬科時代中心和不久后落地的位于望京區域的萬科時代中心，都是商辦項目。
劉肖還透露，萬科北方區域在北京之外做存量資產改造時的核心策略是“一鎮兩園”，“一鎮”指的是體育小鎮，“兩園”是指科創園和文化園。
這些內容主要屬于產業地產的范疇。
“我們希望形成自己的文化園品牌，在文化產業上有比較多的投資。我們目前只聚焦在特別有能力的產品，這樣價值創造能力比較大。”劉肖說。
改成什么？
拿到一個存量資產后，怎么改造，改造后用途是什么，是持有還是出售等，都是企業必須思考的內容。
劉肖表示，結合城市更新而做的存量資產改造，必須要切合城市的規劃和城市定位。以北京為例，如果做的產業不符合北京“四個中心”的定位，很難得到政府的認可，如果政府不認可，很多的手續也走不完。
根據《北京城市總體規劃（2016年-2035年）》，未來北京將集中聚焦四個城市功能——政治中心、文化中心、國際交往中心和科技創新中心。
“明確方向，要做的事就相對簡單清晰了。我們要把萬科時代中心打造成新型文創綜合樣本。”據劉肖介紹，打造萬科時代中心的核心在于騰退空間再利用、文創上下游產業鏈接、創新空間價值及優化創業環境。
也因而，由原來的西單商場改造而成的萬科時代中心，最終呈現出的是一個集精品商業、文化辦公、藝術空間為一體的城市綜合體。
劉肖稱，在買下或租下一個存量資產時，把它改成什么，在不同業態之間如何選擇，還要看操盤手對資產所在地的了解。“實際上我們的房地產行業從業人員還是比較浮躁的，如果去曼哈頓看他們存量資產改造的人，他們跟你講的第一句話就是，我在曼哈頓生活了25年或者生活了30年，他談的核心要素是他對曼哈頓地區的了解，以及什么產業在未來發展比較好。”
在決定將位于北京朝陽路十里堡區域的萬科時代中心打造成何種業態前，劉肖讓萬科內部的三個團隊進行了PK，包括長租公寓泊寓的團隊、商場的團隊和辦公的團隊，最后是辦公團隊在客戶的描摹、經營的理念及其他各方面取得勝利，后來辦公團隊和商場團隊的一小部分共同做了這個事情。
至于對改造的存量資產是自持還是出售，不同企業的選擇也不同。
融創在收購東方普羅旺斯后選擇改造并出售；泰禾在收購了位于北京東四環中路的遠洋國際中心B座并將其打造成府系項目泰禾金尊府后，思路從出售變成了自持；萬科目前對萬科時代中心的處理方式也是自持，將項目改造后出租。
泰禾方面相關負責人告訴記者，由于該項目位于CBD核心區，地段很好，公司決定全部自持或大部分自持。
“我們的存量資產改造項目策略，基本上都是長期持有。未來3年，公司每年會有100億元左右的投資在存量資產改造方面，希望3年后，我們大概能夠持有400億元到500億元的存量資產改造項目。”劉肖說。
改造成功的核心要素是什么？
但凡一個存量資產需要改造，都意味著其運營模式已經無法滿足城市的需求，而改造之后能否成功，也考驗著房企的操盤能力。
郭毅認為，收購存量住宅項目后，從產品打造到價格制定再到銷售都很重要，有的住宅項目，A企業賣不好，B企業就能賣得好。
嚴躍進表示，未來存量資產改造能否成功主要取決于幾點：第一是對于政策把握的準確度；第二是對于存量物業的定價，若是可以選擇到低估項目，那么未來成長性會比較好。
劉肖則通過過去3年的實操，總結出存量資產改造的三個核心要素：資產獲取的能力、產品能力以及低成本資金的獲取能力。
“很多人會忽略資產這個要素，認為改造的過程和政府報批報建手續很重要。但實際上資產獲取是有難度的。”劉肖解釋道。
郭毅告訴記者，事實上現在很多資產尋求并購方時，會首先尋找頭部企業，而中小企業可能也看準了某些資產有前景，但大企業會更有競爭力。
融創董事長孫宏斌曾經談到，很多并購項目都是找上門的：“原來有很多并購，我總覺得是因為我們厚道，但現在看來，這個不光是厚道，還有產品好。光厚道產品不好或者是品牌不好他也不會跟你合作，你又好你又厚道，他為什么不跟你合作？”
提到產品能力，劉肖認為做產品的能力不是一個靜態的概念，而是動態的。
“我們在設計過程中可以跟未來的租戶直接討論，他對我們是輸入，而不是設計師做我們的輸入。產品能力也包括理解政府的能力，你能很好地理解政府需要什么樣的能力以及政府的規劃，這也是很關鍵的。”劉肖說。
至于低成本資金獲取能力，劉肖表示，由于北京萬科計劃對存量資產改造項目長期持有，長期持有項目需要有長期持有的資金來匹配，這樣才有可能對客戶有長期吸引力。
