房企現在唯有“專業玩家”才能活下去！
老潘全國房企調研下來，發現房地產基本形成一個共識：
即房地產不好做了，整個行業從土地紅利、資本紅利進入管理紅利階段，今天做地產，唯有“專業玩家”才能活下去！
一個共性是——未來房企規模失速了，利潤單薄了、迎來普遍大行情幾乎是絕望了，行業進入“緩慢小牛”的苦日子階段……這個時候，房企內部的經營管理，頭一次被全行業反復提及和強調。
但常識是，本來企業做好經營管理運營是基本功，但以前行情太好，房企不上心管理，但如今，冬天突然到來，房企做好做透經營管理，已經是“不得不，也必須得”做的問題！
此刻的經營管理，是一把雙刃劍！
做好了就是企業發展超級引擎，做不好反噬企業，把企業搞廢不再是危言聳聽。
在這樣一個背景下，近日，愛德智慧與千億房企融信集團首席運營官、助理總裁王煥瑋先生，進行了2個多小時的運營力交流。
王煥瑋先生深耕房地產運營多年，分管集團運營、工程和客關多條業務線，訪談非常多的干貨和運營力心聲吐露，老潘特別分享給更多地產中高層。
part1 運營體系
觀點1 奮戰四季度過了：不要臨陣磨槍，要一直端著槍！
很多地產公司搞最后三個月的沖刺。在我來看，都是因為平時不努力。
如果每個月銷售額分布比較均勻，把較多貨值都按時或提前供出來了，就不會囤很多壓力在年底。
順銷的項目，結構都要調得很好，即使到年底，該怎么做就怎么做。這時候如果額外采取特別措施促進銷售，一定是之前做得不夠，現在沒牌打了。
我一直倡導打明牌，所有能打的牌，全年按節奏毫無保留的在打，所以在這時候應該不需要額外的牌來打了。
年底的壓力往往在于當年新拿的地要開出來。這個沒辦法，因為年初剛拿地，開盤早不了，四季度要抓首開，因為前三個季度好賣的賣沒了，新的出來了，可以又來一輪。
最后三個月不沖刺，不是供銷沒問題了，而是每天都在面臨問題、解決問題，只是不用加速，因為一直在跑。
不要臨陣磨槍，因為一直端著槍。
有業績目標，不是沖刺就能解決的。
所以大家要更加細致的關注一些事，這些事每天都在做；如果到最后才去沖刺，就只能說前9個月干的是不合格的。
很多企業供貨偏差半年的都有。
個別企業受疫情影響較大，前面三四個月沒開工，中間幾個月銷售沒發上力，全年壓力幾乎都放到最后四五個月。
這就是管理出了問題。
通常來說，供貨進度偏差最多兩周。
無論是疫情問題，雨水的問題，還是總包停工問題等，一定要快速的應對，不能差太遠。
觀點2：運營要思考如何實現ROE最大化，而不僅是思考如何完成KPI。
房企經營的兩個核心能力，一是業務能力，二是經營能力。
業務能力是自下而上的解決問題的能力，是項目總、城市總、區域總要干的事。能解決的我給你弄好，告訴你結果。做不好的，我需要資源，你支持什么，我幫你做好，這叫業務能力。
經營能力是從老板視角看公司，要的是ROE最大化。
但是這個經營能力很少人有，很多高管也不具備。
高管自己認為自己懂經營，但你的經營是完成KPI的能力，不是真正的經營能力。
過去處于行業上行期，房企的首要任務是上規模，高杠桿帶來的高額回報，不需要太多去考慮內部的經營能力，但現在的大環境已經完全不同了。
例如說老板說，你給我回款200億。他做到200億了，覺得自己經營能力好。這其實不是經營能力，還是業務能力。
因為你回款不一定是對的，可能你降了很多利潤。我們要的是ROE，綜合收益最大化，這才叫經營能力。
運營要思考如何實現ROE最大化，而不僅是思考如何完成KPI。
業務能力需要你在基層干過，還不能偏科，要綜合，要干過一些年。經營能力就是需要你在集團干過，而且像這種運營崗位一定是綜合面的，你在集團只做專業面的也不行。但無論做什么，都要善于獨立思考。
這兩個能力都具備了，在腦子里很容易形成一個框架圖形，做運營時才能得心應手地指導日常工作。
觀點3：:三道紅線加速房企分化
三道紅線主要關注剔除預收款的資產負債率、凈負債率，還有一個現金短債比。
從大的角度來說，就是降杠桿。把資產做大，負債做低。
第一個是投資端要注意自己每年的投資額占回款額的百分比，要控制自己的投資規模。
第二個是運營端做好回款。
這是個大的導向，就是從戰略導向上控制投資強度，同時加快周轉、促進回款。
周轉上去了，利潤型、中小型的公司可以提升經營效率，規模型的房企也可以提升風險應對能力。
導向都對，但是實現有難度。
因為很多企業錢都借了，你讓我少投資倒是可以，但是往往是利潤一刷實，有很多企業是背不住的。
不投資，你就沒未來。
但投資就要借錢，短債到期了，就得借錢償債，光靠回款很難填補缺口。
回款填完短債，可能連投資的錢都沒了，這個企業可能只能從500億萎縮到100億了。
所以這加速了兩極分化，好的企業越來越好，不好的企業越來越難。
要做長短結合，做一些持有型的物業，對報表端是有好處的，對自己降杠桿也有好處。
做改善型產品是優勢區，因為后城市化時代肯定是好區域、好房子是有價值的，三四線很多剛需的房子價值較低，從需求來說，甚至過剩。
你得做好房子，改善的需求是一直都會有的。
觀點4 運營是海上鋼琴師：單專業做到極致，對別人也可能就是傷害！
運營是要綜合的成就，統籌各專業成為一首曲子，有起伏搭配而不是同時響都起來。
要保證單專業不要做過分極致。
我一直認為房地產經營管理是多維度的，你單專業做到極致，對別人也可能就是傷害。
例如
工程做強了很可能就是工程導向
設計做強了就是設計導向
這都不是經營導向。
因為設計要做的過于好，工期沒了，成本沒了，客戶有可能還不買賬，只是產品好看。
可能你在公司需要有一個好的評價，自己內心也有一個理想，就一定要做高大上的產品，但你這個初衷就偏離了市場。我們不是要做高大上，而是要做這個市場的客戶群需要我們做的。
你要高大上是因為個人需要這個產品，花了很貴的設計費，這種就是設計師個人的實現。
但你這個東西犧牲了多少？運營就是要不允許這種情況發生。
運營管理要實現最后的運營合力是100分！
最終目標肯定是跟著企業的指揮棒。
現在政策是千變萬化的，但是每個人的努力要跟公司的導向是一致的，千萬不能把自己這個導向放在第一位，往往很多人會錯位。
房地產的挑戰就在于運營的綜合實現，選好平衡點。
因為既滿足你的個人小心理，又能符合公司大利益。更難的是一個公司的組織激勵、評價體系，這個太難了。
觀點5 運營體系構建：雙核五維三重聯動
在運營上，我們梳理一個體系，叫雙核五維三重聯動。
雙核就是利潤+供貨，
五維就是影響利潤的5個維度、影響供貨的5個維度，
三重聯動有供銷聯動、品質聯動和現金流聯動。
基于公司要求把體系構建完整之后，更多的是對具體的實現效果的管控。
體系是落實到事務本身的，不能浮在面上，上下所有人的思想是統一的，管理導向、管理風格、管理語言是統一的，經營意識也是統一的。
基于ROE往下拆解，可以形成很多個指標。但是雙核五維三重聯動，拎了幾個核心的，先抓住重點，重點形成體系，能夠落下去。
思維結構就像金字塔，一定要從上往下去拎。
如果是平的，就是你對這個生意沒想明白，你什么都要。
part2 運營邏輯
觀點6：先賺錢再做好
有人說，這個項目是公司戰略的需要，先不打算賺錢。公司剛進入一個新城市，先給我立個標桿，先打個名氣。
但我的理解是，公司都是要賺錢的，先賺錢再做好。你把做好放在第一位了，一定要做成漂亮的再賺錢，往往是因為賺錢不歸你管，做好歸你管。
如果公司追求規模，要達到1000億，市場不好時降價打8折，也要賣1000億。但是實現了規模目標，你的利潤受得了嗎？
屁股不能只坐在銷售額的位置上。
觀點7：供銷投聯動：動態調整，投資端就得調
如何避免好賣的項目斷貨和滯重產品積壓？要通過供銷投聯動，確定結構導向，避免供銷脫節。
年初生產端要根據實際的生產情況排一個全年供貨計劃，營銷會根據庫存跟供貨計劃反推一下。
哪些產品幫我多供點
不好賣的少供點
至少不要多付工程款。
年初就做一個校核，過程中每個月還要做調整。
賣不動的，我先不供了，賣得好的要加快。
好賣項目的供貨是以運營為主
不好賣的項目供貨以營銷為主
不好賣的產品的去化節奏，營銷端要通過定價和促銷策略來解決。好賣與不好賣產品的去化比例，也是營銷線要解決的問題。
要保證在新增土儲上，至少是基于今天的市場判斷，不要拿滯銷的項目。
假如說A區域賣得好，肯定A區域補貨為主。
B區域賣不動，肯定不在B區域拼命拿地。
動態調整，從投資端就調。
好賣的賣沒了，新的又出來了，只要快就行。
觀點8：競品定位相似，比拼產品細節和沉淀
定位差不多的產品，要拼細節。
好產品要經過多年的沉淀，設計是穩定的，產品穩定的，施工單位是穩定的，管理標準也是穩定的，管理人員也是穩定的。
如果你們的管理人員一茬一茬的，那么在細節上很難做出有口碑的產品。
這幾年發展較快的企業，工程端的挑戰比較大，進入沉淀和積累期，要把整體的品質細節做好。
我們經常說一個例子。
蘋果PK小米
小米的功能比蘋果還多，但蘋果的售價平均是小米的三四倍，小米賣3000，蘋果賣1萬。
你看上去功能、長相都差不多，為什么蘋果賣得比它貴？
就在于細節，在于它的性能穩定性。
觀點9：把控投資端：把大多數風險消滅在前期
在拿地定價會，運營端的高管要參加，決定拿不拿，多少錢拿，這是投資端的把控，會把所有的風險提前都預估好。
從拿地階段開始，多條線集中決策，最大程度保證每一個決策的準確，把大多數風險消滅在前期。
拿完地之后就進入利潤管理，拿地版的和首次定位會、啟動會都要做對比分析，當時什么思路，需要什么產品，后續怎么弄，都會去分析。
拿地版的利潤目標可能無法絕對掛鉤，但是每次調整要有對比分析，反饋到下次的投資決策模型中去。
如果運營負責人本身就在拿地定價會里面，不要只局限于我管什么就說什么，要更多的考慮市場和營銷。
觀點10 現金流聯動：時刻看一下企業的經營安全度
第一，營銷線要排經營端回款。運營給你新增供貨，加上庫存，你要排每個月的經營性回款，至少排未來三個月。
第二，金融線排融資性回款和支出。
第三，財務線來排經營性的支出和匯總。
經營性回款和支出、融資性回款和支出加起來構成未來三個月的主要現金流。
做出來就可以看一下企業的經營安全度。
part3、運營精度
觀點11 每天看好2張表：綜合信息表+滾動開盤表
每天要看兩張表。
第一是綜合信息表，項目的各種信息，比如拿地時間、合作關系、基礎樓板價、容積率、權益占比、拿地時利潤、動態利潤、開盤時間、交付時間。
第二是滾動開盤表，每周會盤一盤未來三個月開盤的分布，要確保這些項目及時開盤。
核心其實就是供銷和利潤兩張表，要非常關注。
觀點12 每個關鍵決策點都要刷實紙面利潤
部分房企賬面上的項目都挺掙錢，但是往往就是剩下那些不好賣的產品兌現不了現金流，即使剩個別業態和少量產品，可能利潤就在那里，變成滯重。
這些公司的利潤管理是不扎實的，拿地的時候預留高漲幅的入市價格，往往市場不好的時候入市就會跳水。要保證利潤率不變或者不讓變，一線很容易把漲幅提高，這批賣1萬5，全盤假設是2萬，后面賣2萬5。其實，實現不了。
這就需要在每個停止點上，把利潤同步刷實，每個節點要做個預判。如果這次1萬8的均價，1萬5開了，就要算一下全盤利潤表現是怎么樣的。全盤漲幅5個點，利潤又是怎樣的。
不能留一個那么大的假的東西給未來，否則利潤會有大偏差。
從拿地投決會，到定位會、啟動會一路到交付，每個決策點都要刷新利潤指標，每個決策點都要對利潤進行重估，全過程五維刷實。每套簽約、回款，每筆土地款支付，利潤管理系統就要自動的刷實。
每次變化都可以從貨值、成本、計息、期間費用、稅5個維度進行對比分析，在利潤上要剝得很細。
觀點13 供貨管理的精細度
預判未來一個月的供貨，如果說某個城市要供貨20億到25億……供貨到億的單位就太粗了。
首先，看大的總量，看庫存有多少。假如庫存有200套，一個月能賣20套，證明還有10個月的庫存。但你不能等10個月，可能有結構性的問題，你只能等2個月。
第二個再看結構、業態，別墅是不是沒了，或者高層是不是沒了，高層的哪種戶型沒有了，這種數據要很清楚。
第三個，要倒排。
看打樁沒有、挖土沒有，地下結構出來沒有。地上多少層可以賣樓，從預售條件到取證多少天，取證到開盤多少天，要非常細。
而且要有基本的項目周報，所有的信息都有，包括當地的預售條件。
觀點14 預算管控與溝通
預算通常需要多部門聯合做，例如財務、運營、總辦三個部門一起做。預算做的質量高一點，把全年所有的管理指標盤得準一點，預算基本能控得住。
每年年底要盤點第二年的供貨計劃、銷售計劃、費用預算，還要重估一下績效考核體系。
客觀的東西要做準。從財務指標的預測預警到運營動作的尋源，或者解決方案、優化方案的提出，不能是脫節的。
關于溝通：如果上到大會上或者通過特定動作再來解決問題，一定是溝通出問題了。
日常有問題，趕緊溝通解決，等到都亮出來了，那一定是溝通出問題了。如果拖到后面到會上解決問題，要么是找人背鍋，要么是亮成績。
拿到會上說的，貌似負責，其實是最大的不負責！
說明線下不溝通、不解決問題，拖到會上去晾著。
觀點15 房地產未來，一定是個數字化的時代！
過往它是個工具，是為了效率的提升，但是它往往不能解決經營本身。
如對于一個項目，賣vs不賣？售價與成本的關系？量價關系？等等。系統不能獨立給出判斷，還是要依賴人的預判。
但是對于未來，一定是個數字化的時代！
數字化的經營系統，客戶端的大數據，社區運營端的大數據等等。既可以大幅度提升管理效率，降低管理成本，又可以推動經營迭代。但如何搭建最科學的系統與找到最合適的應用場景是一個大的挑戰。
part4 地產運營素養
觀點16：好運營是參謀長：做運營不要讓人討厭
在西方運營和經營是一個詞，沒有明確區分。
我們有些房企運營做低了。很多企業最早做計劃管理，后來做供貨管理就號稱大運營了，其實就是生產端協同。
但實際上我們運營是經營端運營。
運營沒有一個準確定義，可大可小，看你想做成啥，也要看運營一把手的能力。
做得不好的運營讓人討厭的，領導說這個事很重要，然后你讓執行者排一個專項計劃，天天打電話問完成了沒有，完不成就專項督辦。執行者會認為：你不懂，你來問我，我寫給你，你拿這個再來考核我，并沒有實質幫助我。
但是做得好的不是這樣，做得好的是參謀部。
我能力是高于你的，但是我還要支持你。
你解決不了問題，我幫你從大的層面解決。
行業都覺得缺運營總，都是想找到心中那個運營總。
觀點17、運營人不要思維懶惰，要關注一線
在集團待久了，會慢慢喪失一些業務能力，離一線畢竟遠了，三年就會手生。
所以在基層時要干得扎實，保持著對產品的關注，最好有產品情結。即使在集團，也要有機會到一線解決一些具體的問題，使自己一直秉承著這種能力。
如果在集團上面做久了，就容易有偏頗。
你在一線做區域總的時候，關注的是區域項目的全周期。
你做運營總關注的是全集團的經營周期。
對于大型房企的運營來說，一方面單項目運營的能力必須要強，另一方面，還要有大范圍內統籌多個項目，在各個項目之間進行資源調配的能力。
無論在公司做哪個崗位，個體導向都要跟公司的大導向高度一致。
第一你得有正確的認知，把這套邏輯在腦子里成形，不成形容易認偏。
第二是得有自己的源動力，你愿意為這個認知去努力。有些人沒有源動力，他就為了做一份工作。
要善于思考，比競爭對手哪里更快，哪里更省，哪里更好。
如果拿不到地，是不是別人在哪方面有特殊競爭力，或者我們在管理端出現什么問題了？
觀點18、信息要靈敏：運營與營銷的溝通要沒有障礙
運營是一個強數據的兵種，所有數據都要很準，很靈敏。
運營與營銷，從部門負責人到員工之間，工作溝通都要緊密充分。
項目賣得怎么樣我們也關注，蓄客蓄得怎么樣，這周流速怎么樣？運營要管得很細。并不一定說只有銷售知道這個賣得怎么樣，運營也要知道。
你問區域的運營，區域運營會問區域營銷，集團運營又可以橫向問集團營銷。實在不行打電話給項目總，運營與營銷的溝通要沒有障礙。
觀點19、要追求運營管理的“有效性”
供銷聯動、品質聯動，這是運營的本職工作。
現金流聯動和利潤管理是更高的經營層面要求。
所以，做運營不能被條條框框的東西框住，要追求管理的有效性。
我不認為一定先有崗位再有職責，不同的崗位都能有一個以自己崗位為基石的廣義的發力，這個發力可能會覆蓋到別人，只是你的專業點可能略有不同。
part5 運營效能
觀點20 辯證用好“標準化"
企業由于規模大、布局廣，不同城市和項目的能力參差不齊。
提升單項目作戰能力，要做到標準化。
我們工作中，有個倒V形理論。
所有管理動作首先是基于事務本身，解決具體的問題。在解決過程中，你會發現有共性的問題，把共性問題標準化，這些標準化累計起來就容易形成一個體系，然后這個體系要做宣貫執行，預防未來問題，執行過程中，不斷優化提升，這是源于實際的一個成長型的體系。
管理思路可以借鑒，但管理體系不能復制！
每個公司都不一樣。A公司是這樣的，到B公司你要看它面臨什么樣的問題。解決它，把它標準化，形成體系。每個公司面臨的問題都不一樣，生搬照抄是低效的。
沒想明白的事，可以先做，但是不會過早把它標準化，不要重點推。這是一個循序漸進的過程，穩扎穩打，過猶不及。
例如，品質聯動前年就提出思路，去年做了示范區聯動，今年擴展到了外立面、精裝修、景觀。明年就可以對一些做得成熟的區域下放了。
觀點21：單獨識別出“個人管理貢獻度”
一個人的管理貢獻在于，有你和沒你有什么不同？
在管理維度上把你的這個因子剔掉了，其他所有的因子都不變，經營結果會有什么變化？
這樣的評價體系對人才是最合理的。只要你有源動力，品質端正，又有能力，一定是評價高的。但是現實往往不是這樣的。
年底把這個項目的某個結果指標拿出來，跟你現在的現實指標比是什么變化。這個結果指標不僅是你這個因素造成的，它里面摻雜了天時地利等的因素，最后就變成你頭上的結果指標。
22、管理者復合化：一個人不具備復合能力，很多判斷在全局下往往是有問題的。
管理層要少一點，復合能力多一點，綜合一點。
以前大企業都是設計總只管設計，工程總只管工程，法務總只管法務，運營總只管運營。當然運營還好，本來它是融合的。
未來管理層還是要具備復合能力，這樣可以省溝通成本。要不然你屁股在那兒，我屁股在這兒，就有問題，除非咱倆相處得好。
如果一個人不具備復合能力，你做的很多判斷往往是有問題的。
運營人做完事要經常反省，每做一個事之后總結、梳理，很務實的解決問題。
有從下往上的視角，也有從上往下的視角，這才能干好。最忌諱就是坐在集團，屁股只坐在這兒，適應不了一線的業務需要。
觀點23、高層經營化，中基層專業化
未來，中基層的很多業務可以下放給專業管理公司。
舉個例子，在部分城市，房企投資都是波動性和不飽和的，今年拿3塊地，明年是沒地的。城市公司業務歸攏到區域公司，也并沒有完全解決你的人均效能問題，只是解決了你這些人今天在南京，明天在杭州的問題。但是這樣的管理精度還是跟不上。
最優秀的將軍是通過無數個戰役滾出來的。
最優秀的房地產管理層是通過無數個項目管出來的。
當你工作不飽和時，管理能力的提升便是有問題的。
未來每個城市都可以誕生一個或幾個專業的管理公司，這個城市的地不管是誰拿，都可以到我這里來管，我和你管理費結算。我的管理規模一直是在的，只是你換了。
房地產企業未來要想走得更遠，需要有合伙人制的組織。像阿里的十八羅漢，各有專長。合伙人制就是這些人的能力、品質你是信任的，還有共同的信仰追求。
觀點24、基于痛點，通過機制和場景解決問題
部分咨詢公司的短板，第一是過分依賴數據，第二是沒有應用場景。
所謂的判斷，數據可能是真的，但是導向是站在數據端看導向，而沒有在需求端看導向，因為他不懂需求端。
你看很多咨詢公司講方法論講得頭頭是道，但是解決問題的能力是有限的，他沒有站在你的角度真正解決問題。
要做成一件事，要關注三個要點。
第一是痛點，你得解決別人的痛點，就像企業內部做改革，沒有痛點的改革我都不建議。如果你是在制造需求，那么別人可能是不積極的。
第二是要有機制。要解決痛點，要有一個發揮的機制。如果就是一個帶頭人帶著一幫小弟在那里做事，是成長不起來的。
第三是要有應用場景，能幫別人解決問題的，這是互聯網公司一直做的。
如果基坑有痛點，就研究基坑。
機制方面，我找一些愛好者，做一個研究小組，這叫機制。
應用場景方面，我要應用到投資端，用到規劃方案端，應用到基坑方案端。
這三點就是痛點、機制和場景。
總有一些產品細節做不好，可以弄一個產品微觀標準化。跟研究院一樣，能夠做得很有樂趣。這個逐漸做大，無效的就干掉，有效的給它放大、裂變。
很多集團往往形成大公司病。
大公司病
首先看別人推進了什么，我也要干，不管你需不需要，我是要干的。
長官導向，我要干什么，你們排個計劃，完成它。
底下的人也干得不情愿，最后干完了，出了一本這么厚的書，形成管理規范，到處宣揚，我們的體系絕對健全。
下面的人不看，沒有應用，這就是一個公司病。
一定要有這種思想，基于痛點、制造機制、解決問題。
出現痛點了，事推動人更好，這樣管理才是有效的，要不然就是瞎折騰。
一些公司在日常研究管理上還有多大的提升空間，還有多少潛力可挖時，往往會感覺很無力。就是因為沒有基于痛點去研究。
總結
向管理要效益，不是一句空話。
里面包含了種種苦活、累活、小活。
但正是這種接地氣的實干與智慧，才能構建高風險環境下，房企穿越炮火的核心競爭力。
讓我們重溫融信王煥瑋先生十三條金句，并更期待他下次分享“雙核五維三重聯動”的獨特心法。
1、不要臨陣磨槍，要一直端著槍。
2、供貨偏差，最多晚兩周。
3、供貨管到億，有巨大的結構問題。
4、好賣項目的供貨以運營為主，不好賣的供貨以營銷為主
5、先賺錢再做好。
6、運營思考ROE最大化，不僅是如何完成KPI。
7、每個決策點都要對利潤進行重估，全過程五維刷實。
8、屁股不能只坐在銷售額的位置上。
9、運營合力要100分。
10、做運營不要讓人討厭，不要思維懶惰
11、會上才解決溝通問題，要么找人背鍋，要么是亮成績。
12、管理變革基于痛點、制造機制、解決問題。
13、一個人的管理貢獻在于，有你和沒你，有什么不同？
