目前，以微信、支付寶支付為代表的移動支付迅速進入了零售行業。
在廣西已經穩穩扎下根的冠超市正呈現出“逆襲”的“黑馬”后勁：在短短半年時間已完成三家新店的開店，這幾家新店都新增了移動支付端口。除此之外，新開業的門店還引人了用戶體驗區，不但整個賣場提供無線接入，還提供微信首張照片免費打印等功能區。
作為廣西零售業的嘗鮮者，冠超市所屬的冠業集團一直沒有停下嘗試糾偏的靈活市場策略。也正因如此，冠業集團才能在短短的16年的歷史中屢次創造出奇跡，其足跡也飛跨福建、廣西兩地，如今冠超市在這兩地擁有28家門店，總營業面積超過18萬平方米，成為年銷售額近20個億的大型商超集團公司。
“現在很難從真正意義上去界定冠超市的類型。”冠業集團董事長林永強對創立了15年的這個超市品牌總結時這樣表示。如今的冠超市已擁有購物中心、大賣場、標超店、社區店、便利店、精品超市等多種業態。
尊重區域分隔等客觀因素
剛剛過去的一年，盡管國內零售業普遍遇冷，虧損關店的消息不斷，但是冠超市仍憑借著創新的運營模式保持火熱的發展態勢，實現簽約項目11個，開業門店6家，并與萬達、泰禾、正榮、碧桂園等房企簽署了戰略合作協議。
這種與沃爾瑪、家樂福、新華都等零售業巨頭“開源節流”相反的做法，令冠超市這兩年在大華南區的擴張步伐正在加快，甚至被業內評價為“福建零售業的一匹黑馬”。
“目前由于區域分隔等客觀因素，我們采取了相對獨立的雙事業部制。”冠業集團CEO陳濤介紹道，“福建和廣西兩大事業部都享有極大的自主權，兩大事業部的負責人直接對我負責。”
中國市場還有一個最顯著的特點，那就是“大”。也正因如此，盡管已然經歷了十余年的行業發展，但中國零售行業市場依然大有可為。這也是冠業集團采取這一模式的客觀背景。由于冠超市的兩大市場——福建和廣西市場相隔千里，如果統一管理經營，人員配備較為困難。不如放開企業集權，將所有業務本地化，總部只保留名義上的監督責任。
在這樣的指導思想下，冠超市將放權深化到了每個門店。“冠超市門店的自主權相當大，我們以店為中心，給門店充分授權。”林永強指出，這樣的發展策略主要是考慮到冠超市的定位和所處三四線市場的現實情況，再加上冠超市由福建到廣西區域廣，門店相對分散，而區域性發展也面臨各區域需求差別的情況。
“以店為中心就是總部圍繞著門店所需提供支持和幫助，并將部分權力下放到門店。”林永強認為，三四線市場一般人口在五萬人以上就可以開店，即便是擁有強大的發展空間，冠超市在三四線城市場的擴張之路依然走得很穩健。
“做一個市場就要做到第一，在這個市場占有絕對優勢，沒有這個把握的市場我們不進。”無論是林永強還是陳濤，都在強化各個門店的競爭力。
綜觀這些年零售行業的布局，基本上依舊以一二線城市的大賣場為主，但在其他區域依舊存在著很大的空間，對于很多地方性民企而言，卻是一個難得的機遇。
陳濤表示，如此巨大的市場蛋糕很多企業卻無法在短時間將市場覆蓋面鋪開，而冠超市有效的分權放權模式給予了門店極大的靈活性，每個門店都能開業當月實現盈利，這一模式可謂功不可沒。
打造“獨屬”特色體系
對于目前偏于蕭條的零售市場環境來說，守著自己老舊經營模式的區域性小零售企業相繼倒下的事例層出不窮。因此，在區域市場上不主動提升自己，打造出有特色的體系出來，很快就會被市場所淘汰。
作為一家以經營生鮮農產品為主，百貨、食品為輔的商業零售連鎖，冠超市秉持“誠信、團結、高效、創新”的企業精神，始終堅持“努力做最好的”經營理念，以提升大眾生活品質為己任，其銷售體系也在最開始的超市模式基礎上根據市場需求衍生出了購物中心、大賣場、標超店、社區店、便利店與精品超市等六種運營模式。
自2009年進入廣西市場以來，冠超市就啟動了全國發展戰略：以福建和廣西為核心區域重點培養，力求打造大華南布局，積極開發不同的商業業態，不斷完善運營模式。在這一大發展戰略的思維下，冠超市的采購范圍擴大到山東煙臺、浙江義烏、廣東揭陽等地，不僅保證了其全面的供應鏈，也讓其擁有了比較廣泛的社會影響力。
在采購模式外，冠超市連鎖系統還非常注重特色培養，經過多年經營的經驗累積，不斷學習并借鑒國內外先進的大型賣場模式，就很多百貨超市的疑難雜癥提出一套獨有的行之有效的解決辦法。“每年定期派出中高層管理人員出國考察，聘請國際資深賣場專家做專職顧問，培養專業團隊。”陳濤介紹說。
在供應鏈和管理模式的基礎上，冠超市采取了與目前大部分企業放棄“大賣場思維”而轉戰社區店、便利店的相反模式：區域市場以“1家大店+2至3家小店”為發展方式。
這一拓展方式在林永強看來，讓冠超市有條不紊進行下一步擴張的同時也增加了多業態的發展和擴充。每開辟一片區域，冠超市必先做好大店，保證大店在當地市場占有絕對優勢的情況下，在大店所在的區域再開兩到三家規模較小的店。這樣，在大店知名度和美譽度的帶動下，小店很容易得到認可。
“以人為本”回歸商業
“回歸商業本質是近年來企業發展的核心所在。”陳濤強調冠超市逆市生存的最核心所在，在他看來，零售業的核心是人，所有商業的發展都應該“以人為本”，這種觀點始終貫穿在冠超市的每一處發展細節上。
在這一核心思維下，冠超市在硬件和軟件上都致力于為消費者提供更加人性化的服務。
在體驗設施的配置上，冠超市有嚴格的要求——面積8000平方米的店至少要有5個區域可供顧客坐下來休息。在冠超市休息區有可以單獨結賬的茶吧、紅酒區、兒童區、餐飲區、果汁服務區等，為超市留住了大量顧客。更為難得的是，這些休息區提供電源插孔、手機快速充電設備、皮鞋清理機、飲水機以及專門的母嬰室。
“我們每個大店都會免費提供幾十平方米的兒童樂園，這在很多諸如沃爾瑪、家樂福等大型超市都未曾有過。盡管騰出來這些面積，乍一看比較浪費，但是實際上，這也是我們在強化與消費者‘情感互動’的一個主要環節。”陳濤表示，正是因為有了這個免費的兒童樂園，越來越多的家庭一同出現在了冠超市。
其次，通過便民來提高顧客黏性。與其他大型超市的送貨服務不一樣的是，當消費者購物滿一定數額后，在兩公里范圍內，冠超市員工可以免費送貨到消費者家中或指定地點。下一步，林永強計劃將修補衣服、修鞋、配鑰匙的一些小業態整合到賣場里。
“我們爭取在門店的消費特點上做產品供應的減法，通過‘1家大店+2至3家小店’的銷量統計，就能很準確地抓住這部分門店周邊消費者的消費偏好，這樣我們就能對上架產品進行行之有效的篩減。”林永強認為，只有這樣才能不斷提高單店的效益，“比如小店，面積只有大店的一半，商品也只有大店的一半，但是在對消費者的需求把握基礎上，小店的銷售額卻能達到大店的七八成，有些門店甚至能比肩大店的銷售額，這是很了不起的。”
對于時蔬和生鮮這樣民生所需的產品，冠超市采取“超市+基地”的流通模式，建立農產品直接采購基地，由超市確定農產品的食品安全標準、數量要求和品種規定。合格產品直接進入超市的冷鏈和物流配送系統，統一送往超市各門店銷售。此外冠超市還推出了冠惠、冠鮮、冠宜三大系列自有品牌，且自有品牌全線特惠，比一線商品便宜20%。
以上種種，都是冠超市“以人為本”的企業理念的最好體現。
