都說高手在民間，對于O2O這個苦逼的行業來說再適合不過了，從最開始的業務層面的簡單連接，再到生搬硬套的標準化不符合消費場景的項目，到今天明白服務消費實際是需要線下場景與線上信息便捷融合創新，開創降低成本，提高服務質量的真實商業本質，已經走過了1年；其實，不是創業者看不明白應該怎么做，是真實的O2O干的都是辛苦活，大家都希望“投機取巧”所以就死在了路上。
從最初的幾條槍，到商業模式獲得市場的認可，到被央視新聞聯播、東方時空大篇幅報道，再到被天津衛視獨家專訪，我們似乎一直是個幸運兒，其實我們之所以做的好是因為我們每一步都在點上：昨天滴滴出行發布積分改滴幣規則，和我們易美佳人的積分使用原則如出一轍，我們在7月份就實行了，思路高度一致，但我們還快一步，認證我們團隊在產品規劃方面的能力；我們一直堅持服務是O2O的核心，無論是橫向的整合顛覆還是縱向的服務升級都有機會，云家政在寒冬宣布獲得1200w美金B輪融資，佐證O2O的機會在于堅持；36Kr發布O2O的春天剛開始，指出從最初的上門再到到店，到現在的上門+到店，讓很多創業者活得很好，我們從開始就深知美容是需要體驗場景的，就布局了自助體驗店，但這還不夠，如果依然還只是簡單的連接和承接就又回去了，所以創新最重要，核心是電商+店商，O2O的商業本質是服務電商，服務電商就需要交易環節和服務環節，交易環節在線上打通，服務環節需要在線下完成，只有電商+店商的閉環生態體系才會有模式壁壘；最后，團隊、產品、初心才是制勝的法寶。
縱向模式的O2O將是下一個大規模公司的起點
縱向模式是以自營為主的模式，這種模式高度垂直，可以提供符合城市個性的個性化需求。依靠服務創新、管理創新、技術創新或營銷創新來獲取溢價，這是明智的縱向模式創業的路徑。這樣的模式適合在初期創造品牌影響力，深挖用戶需求，增強用戶粘度，培養用戶習慣，提高消費客單價，當然如果只停留在這樣的規模上還是不足以成為獨角獸，將這種模式化零為整再創新性的切入橫向，威力將是無窮。
雙11是巨額的虧損經濟，惡性競爭導致中國零售走向無利潤時代，生產作坊擠出優勢工業，電商在毀滅消費、毀滅逛街本身所帶來的額外消費，電商破壞傳統商圈。這是電商的錯嗎，真的不一定，這本就是全球發展大勢，只是中國顛覆的更猛烈些，血拼的更狠些。但不可否認的是，電商對實體經濟確實有沖擊，是所有人都能感受到的。惡性競爭及賠本買賣確實不利實體經濟崛起，政府已從當初的不屑一顧，到半信半疑，到如今猶豫糾結。畢竟電商也是政府一路一帶及中式全球化的重要一環。
看看如今的永輝精品超市Bravo TH，陳列夠顏值，嚴格物流管控下的價格優勢，外場的食代廣場眾餐飲商家不掉價，萬達、龍湖及正大都大愛，已逆襲一打老牌不上進的賣場。星巴克曾經一度被COSTA和一打主題咖啡館逆襲過，但改變就在當下，設計全面變革，更情懷式更體驗的主題店模式推出，漸漸重新獲得認可。
名創優品你學不會，不僅僅是模仿和低價。目測其移動互聯網營銷、設計陳列商品選擇、加盟模式、格局魄力才是核心競爭力。不到兩年，已開出1100家門店，今年預計營收破50億。
眾所周知，某幾個老品牌在2015年關了過10000家店。但要知道，在關店的背后，則是更多新興品牌正強勢崛起。零售這塊，本土快時尚熱風、UR、MJstyle在大舉逆襲。本土的設計師品牌及新興潮牌，同樣吸引眼球，在不斷擠占更多市場份額。
餐飲這塊，這幾年是本土快時尚餐廳及明星店崛起之年，外婆家、小南國、蘇浙匯、盤古餐飲、57度湘、海底撈等十幾家未來有機會成為百勝般的全球餐飲集團。都說誠品牛掰，但其實，方所、西西弗、貓的天空之城、初見書房、新華書店、單向街、字里行間等本土體驗式書店都在深跨界情懷式大逆襲。
通過以上案例我們大概可以洞悉，純粹的電子商務模式在今天也面臨著困局，快要觸碰到那個遙不可及的天花板了，究其原因：我們需要生活娛樂和體驗，這就需要創新性的把電商和店商融合在一起。
同款同價的全新的O2O商業模式消弱電商競爭力
實體經濟不是被電商打敗的，而是敗給了自己。傳統的一打品牌，線上銷售越好，線下關店越狠。價格優勢就是關鍵因素，所以，只要做不到線上線下同價，實體商家就會被自己打敗。
如今線上線下同款同價的成功案例越來越多。還是優衣庫，如果說2014年優衣庫在天貓的火爆促使一打快時尚進駐天貓，那2015年優衣庫的線上線下同價的O2O模式，將在明年被更多實體店商家采納，促使實體零售商業模式轉型。
歐美幾大靠電商崛起的人氣電商都在轉型開實體店。美國的Nasty Gal、ModCloth、Warby Parker和Bonobos都在線上積累完口碑及原始積累后在線下鋪開實體體驗店發展大戰略。英倫諸多高街品牌電商同樣如此。
就在今年的11月初，亞馬遜開出了首家實體店，位于美國西雅圖的購物中心University Village，占地約511方，擺放5000-6000本圖書，這是20年來的首次。也是未來人氣電商的大勢所趨。與亞馬遜類似，當當的書店則預計在本月開業，首店長沙1200方，計劃3年開1000家。說明對電商來說，線上客戶增長很可能已達瓶頸，再不拼實體店市場，就真要落后了。
盡管看似橫尸遍野，但業內不少樂觀的創業者還是傾向于把2015年的后半段稱之為 “深秋"，而非 “寒冬”。在他們看來，目前整個資本市場和創業者們對上門 O2O 模式是從2014年下半年的狂熱中逐漸回歸冷靜。上門 O2O 走到現在，一方面細分領域內已經跑出了河貍家、e袋洗這樣的領先者，另一方面模式同質化嚴重，小公司間的爭奪仍然依然激烈，整個市場已經進入了適者生存的自然淘汰模式。這樣的的自然淘汰模式，也是整個行業的一個整肅期。
上門模式被詬病最多的幾項原因主要有：違背消費場景、人工成本過高、需求不剛性導致使用頻次過低等等。在這樣一個行業整肅期間，那些模式未跑通盲目靠燒錢補貼推動用戶增長的不尊重商業邏輯的公司將面臨被吞并乃至死亡的危險。而與此同時，一部分真正能給用戶帶來價值的公司公司都在積極往線下轉型、衍生出 “到店 + 上門” 互為補充的模式，或者拓展更多的服務品類及消費場景。
通過我們創業的經驗未來的 O2O 服務在模式上大致分為三類：一是到店，二是上門，三是到店 + 上門。創業者還是需要根據服務品類不同靈活選擇模式。此外，由于高客單的上門服務能夠更好地平衡上門成本，被一部分創業者看好。從消費端來看，由于一線城市是大部分上門 O2O 市場推廣的第一站，雖然用戶習慣已經養成，但市場也幾乎被瓜分完畢，供需關系達到了一定程度的平衡。反觀二、三線城市，O2O 基本處于插旗階段，市場尚未真正啟動，因此未來上門 O2O 的爆發點可能會從一線城市下移。
通過消費需求的總結看，O2O并不是去創造需求，而是重塑消費者的消費軌跡，在這個軌跡里增添體驗設施，尤其在下沉二線城市的時候作用會更加突出，省去教育用戶的成本，提高服務品質，形成交易、服務閉環，拓展其他盈利模式的想象空間巨大。
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