核心提示：永輝超市引入了“合伙制”，并對合伙制進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
激烈的市場競爭讓零售企業更多的關注于如何獲取外部客戶，既包括維系老顧客，又包含吸引新的客戶。但是過度的競爭卻也讓企業忘了它的“內部客戶”，也就是員工，尤其是一線員工。盡管內部客戶給企業帶來的是“間接受益”，但他們對消費者的購買、購買行為有著不小的影響。如果非要按照數據來折算的話，那么內部員工的意義是，他們到底是讓80%客戶能多買一點，還是讓80%客戶少買一點。
為此，永輝超市引入了“合伙制”，并對合伙制進行了革新，并通過“新式合伙人制度”給一線員工們注入了強大的活力和旺盛的斗志。
最開始，合伙人制度只在某些生鮮品類的銷售崗位進行試行。因為銷售崗位的業績比較容易量化。在隨后的2014年，永輝超市在全公司進行推廣，合伙人制度的陽光普照到了基本上所有的基層崗位。
“這也是一個試錯的過程，我們希望能夠在未來找到一個科學的機制，像華為和萬科那樣，與每一位員工共享利益。”柴敏鋼表示，“永輝合伙人制度，最多的時候有七八個版本，到現在也是根據每個區域的不同，也有兩三個方案”。
增量利潤的再分配
要理解永輝合伙人制度的精髓，就必須把握其核心：總部與經營單位(合伙人代表)根據歷史數據和銷售預測制定一個業績標準，如果實際經營業績超過了設立的標準，增量部分的利潤按照比例在總部和合伙人之間進行分配。
所謂經營單位，也就是總部與其進行利益分配的另一方。由于永輝有數萬名員工，總部不可能與每一位員工去開會敲定合伙人制度的一些細節和考核標準。因此，一般是以門店或者柜組為經營單位，它們代表基層員工參與合伙人計劃，并與總部討論至關重要的業績標準與考核。
“一般情況下，合伙人是以門店為單位與總部來商談。永輝總部代表、門店店長、經理以及課長，我們一起開會探討一個預期的毛利額作為業績標準。將來門店經營過程中，超過這一業績標準的增量部分利潤就會拿出來按照合伙人的相關制度進行分紅：或者三七、或四六、或二八。店長拿到這筆分紅之后就會根據其門店崗位的貢獻度進行二次分配，最終使得分紅機制照顧到每一位基層員工。”柴敏剛說。
柴敏剛提到，“我們就開始和員工溝通，在品類、柜臺、部門達到基礎設定的毛利額或利潤額后，由企業和員工進行收益分成。而在分成比例方面，都是可以溝通討論的。在永輝合伙人制度的實施過程中，五五開、四六開，甚至三七開都有過。”
這樣一來，員工會發現自己的收入和品類或部門、科目、柜臺等的收入時掛鉤的，只有自己為消費者提供更出色的服務，才能得到更多的回報。因此，合伙制對于員工來說就是一種在收入方面的額“開源”。
另外，鑒于不少員工組和企業的協定是利潤或毛利分成，那么員工還會注意盡量避免不必要的成本浪費，以果蔬為例，員工至少在碼放時就會輕拿輕放，并注意保鮮程序，這樣一來節省的成本就是所謂的“節流”，這也就解釋了在國內整個果蔬部門損耗率超過30%的情況下，永輝超市只有4%~5%損耗率的原因。
在合伙制下，企業的放權還不止這些，對于部門、柜臺、品類等人員招聘、解雇都是由員工組的所有成員決定的——“當然也可以招聘10名員工，但是所有的收益大家是共同分享的。”這也就避免了有人無事可干，也有人累得要死的情況。最終，這一切都將永輝的一線員工綁在了一起，大家是一個共同的團體，而不是一個個單獨的個體，極大地降低了企業的管理成本，員工的流失率也有了顯著的降低。
當然，這種合伙制在永輝超市更是因“店”制宜，在一家店鋪中，既可以以部門為單位，又可以以柜臺、品類、科目為單位，是非常靈活的。
分工明確是前提
永輝以生鮮經營起家，形成了具有特色的生鮮經營模式：營運各個崗位分工明確、職責清晰，并且店鋪端人數要多于同類型大賣場一半甚至更高。因此，永輝對基層員工的敬業度、能力以及工作狀態要求也較高，人力成本的絕對值也較高，這也是永輝超市用心良苦推行合伙人制度激勵基層員工的根本動機所在。
以果蔬品類為例，果蔬品類到達門店的這一刻便進入了營運環節。首先要進行驗收。永輝門店的收貨員是一個非常重要的崗位，對生鮮的品質起到把關作用。除了人品正直、技術過硬之外，永輝超市對這一崗位有著很多嚴苛條件。甚至在永輝發展的前些年，一般情況下，驗收崗位一般由福建本地人擔任，并且要經過在經理級別以上的永輝總部人員舉薦。
為了提高生鮮毛利。果蔬品類在經過驗收之后還要經過加工間進行篩選，從中挑選出精品菜進行打包。經過初加工后的生鮮被陳列到門店。此時，前場理貨員接手，按人頭承包臺面，負責對后場叫貨和臺面補貨作業，保證商品豐滿。此外，還有前場輔助人員，負責翻包、清潔、秤臺等工作。
為了更加靈活應對市場。永輝生鮮價格一日數變。營業前，生鮮經理帶著課長對一二百個品種逐一訂價銷售。營業中期，由生鮮經理視不同商品的狀態(魚的鮮活程度、菜的新鮮程度)隨時降價;臨近閉店時理貨員可以與顧客議價，經請示經理后大幅打折。
由此可見，由于永輝生鮮經營的靈活性、崗位設置的細致度以及營運環節的精細化管理，使得永輝對一線員工工作的質量非常依賴，這也是為什么永輝超市要進一步激發基層員工的積極性。
專業買手股權激勵
在一線員工中，企業還有一些具有專才的重要一線員工，而對于永輝來說，其中最重要的就是和生鮮相關的這部分，于是在合伙制之上，永輝又對這些專才買手們進行了更大的利益分享——股權激勵。
買手就是永輝超市在供應鏈底端的代理人，對于買手來說，經過多年的探索，他們對于當地的菜品是非常熟悉的。對此，福州永輝現代農業發展有限公司總經理林忠波舉例道，“比如到底什么時候收菜，才能保持更長時間的新鮮度?也許四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得趕在天亮前收菜，而八九月份就必須要在前一天晚上收菜，這些知識和經驗都是永輝和買手們在多年的試錯后得來的，而且不同的菜品、不同地區的相關知識又都是不同的。”
由于買手們熟悉村鎮的情況，又對菜品的各種特征了如指掌，這使得他們的工作非常容易開展，但同時，這也容易導致買手們被其他企業所覬覦、以更高的薪水挖走。因此，永輝面臨的最重要的問題就是保證買手團隊的穩定性。對于買手團隊，永輝做的就不僅僅是合伙人制度了，永輝將合伙人制度跨上了一個新臺階，通過合伙人制，向買手們發放股權激勵，借此將他們穩固在企業的周圍，這也可以理解為是一種“更高級的合伙制”。
在永輝超市位于福建省福州市閩侯縣竹岐鄉汶州村的果蔬合作社，負責溫州村的買手告訴記者，他已經在永輝工作10年了。“這一切都得益于我們的股權激勵制度。”林忠波說。
而除了和這些企業的內部員工建立中、高層級的合伙制外，事實上，永輝超市更和當地的農戶建立了一種類似“合伙人制度”的合作。
對此，林忠波提到，“和農戶簽署合作協議是法律基礎，但是法律永遠都是底線，經過十幾年的探索和沉淀，我們發現和農戶間最重要的是‘信任’二字。”在多年的合作后，永輝得到了一批忠實的合作伙伴，這也就成為了永輝超市在果蔬方面的核心競爭力，這些也就是永輝和農戶間類似于“合伙人制”所帶來的優勢。
