傅育寧為何不再“寵”王石？ 華潤嗆聲萬科的答案

    在寶能之戰(zhàn)最為焦灼的時候，華潤正在忙于與百威英博的“雙雄對決”。寶萬之爭第一回合，華潤失去了低點(diǎn)買入的機(jī)會，讓安邦搶了頭功；第二回合，華潤正在籌謀奪回第一大股東之位，不料半路就殺出個深圳地鐵。

　　3月17日下午，萬科A在臨時股東大會，由于仍無法披露重大資產(chǎn)重組預(yù)案或報(bào)告書，萬科宣布繼續(xù)停牌。從投票結(jié)果來看，三大股東，更重資本運(yùn)作的寶能、安邦靜觀其變，投了贊成票。鐵桿支持萬科的老大哥華潤雖然也投了贊成票，卻在大會后突然公開嗆聲。

　　原因是近日萬科為了奪回控制權(quán)而引入“白衣騎士”深圳地鐵時，并未提交董事會決議。華潤的不滿包括了三個實(shí)質(zhì)性的動作。第一步，公開發(fā)出置疑公告；第二步，警示強(qiáng)調(diào)公司治理要依法合規(guī)；第三步，向有關(guān)監(jiān)管部門反映意見。

　　萬科對此事的回應(yīng)則是，春節(jié)前公司管理團(tuán)隊(duì)拜會華潤董事時，曾經(jīng)明確提到公司有意和深圳地鐵進(jìn)行戰(zhàn)略合作，并提到了存在向深圳地鐵增發(fā)股票的可能性。

　　華潤董事長傅育寧曾在今年“兩會”上對萬寶大戰(zhàn)表態(tài)，“這個太敏感，不方便回答。我們會繼續(xù)支持萬科健康發(fā)展。”不到一個月，華潤態(tài)度卻突然反轉(zhuǎn)。

　　泛金融投資圈首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅龍秋在接受本刊采訪時認(rèn)為，“華潤對此事的反應(yīng)有些過激了，可能也是著急了，有些提示和些許的政治意味。”

　　其實(shí)，簡單說這個備忘錄沒有法律約束力，根據(jù)《公司法》和萬科《公司章程》，它不需要通過董事會。且在簽約之后，萬科方面對備忘錄內(nèi)容進(jìn)行了披露，和包括華潤三名董事在內(nèi)的董事會成員進(jìn)行了溝通。

　　而華潤這時的意外反應(yīng)或有四個方面的考量：

　　1、不甘心大股東地位被動搖。

　　華潤也許一直想重回第一大股東位置。“其實(shí)，在12月底寶能成為第一大股東時，萬科應(yīng)該是找過華潤出手的，但是華潤當(dāng)時大量資金在收購雪花啤酒上，所以寶能才找到安邦。”羅龍秋說。“如果深鐵400-600億元入股萬科，大概占擴(kuò)股后的28%左右，可能就會是第一大股東。雖然現(xiàn)在董事會里是華潤占主要席位，大約3-4人，但如果深鐵進(jìn)入，改組完成之后華潤很可能就是第三大股東，排位可能是深鐵、寶能、華潤、安邦。”

　　其實(shí)，2015年當(dāng)寶能第一次成為萬科的第一大股東時，華潤有過增資奪權(quán)的行動，但是，當(dāng)寶能第二次增資的時候，華潤卻沒有動作，而是安邦沖了上來。“這時的價位是低點(diǎn)比較合理的，華潤錯過了這個好時機(jī)。”羅龍秋認(rèn)為。

　　2015年年底，在寶能之戰(zhàn)最為焦灼的時候，華潤正在忙于與百威英博的“雙雄對決”。

　　2015年年底，世界排名第一的啤酒廠商百威英博與世界排名第二的南非米勒達(dá)成1055億美元的收購協(xié)議。而中國啤酒市場最關(guān)注的無疑是華潤雪花（華潤啤酒和南非米勒各持股51%和49%）的歸屬。2016年3月初華潤啤酒宣布以16億美元收購南非米勒所持華潤雪花49%的股權(quán)。

　　“華潤應(yīng)該有想把萬科合并到華潤置地的計(jì)劃，如果成為第三大股東，華潤會失去更多話語權(quán)，這一計(jì)劃可能泡湯。”羅龍秋說。

　　2、“救火隊(duì)長”傅育寧不會坐壁上觀。

　　2014年4月23日上午，華潤集團(tuán)在香港召開會議，傅育寧任華潤（集團(tuán)）有限公司董事長。傅育寧是標(biāo)準(zhǔn)的“下過鄉(xiāng)、留過洋”的央企領(lǐng)導(dǎo)。1975年，在河北省插隊(duì)當(dāng)知青，1986年，在英國布魯諾爾大學(xué)獲海洋工程學(xué)博士學(xué)位，1988年回國。傅育寧原為招商局集團(tuán)董事長，曾協(xié)助招商局走出了1998年的亞洲金融風(fēng)暴，也扛住了2008年全球金融危機(jī)的沖擊，2013年，招商局利潤總額268.66億元，在各央企中排名第10位。媒體曾用“學(xué)者型商人”來形容他，稱他“內(nèi)斂深靜”、“淵博儒雅”。

　　傅育寧對中國房地產(chǎn)行業(yè)并不陌生。招商局集團(tuán)下三大核心業(yè)務(wù)之一就是招商地產(chǎn)。而華潤置地也是與其同樣重量級的地產(chǎn)公司。

　　“我們的地產(chǎn)業(yè)務(wù)要進(jìn)入國內(nèi)行業(yè)第一梯隊(duì)，形成全國性品牌，并在發(fā)展模式、市場定位等方面構(gòu)生獨(dú)特的競爭力。”傅育寧在招商集團(tuán)時，曾對于地產(chǎn)發(fā)展業(yè)務(wù)的發(fā)言如是說。

　　而華潤的另外一位傳奇領(lǐng)導(dǎo)寧高寧在華潤18年，華潤成功轉(zhuǎn)型，成為萬科大股東，寧高寧曾經(jīng)主導(dǎo)的一系列再造工程在華潤集團(tuán)營業(yè)額達(dá)千億港元。曾有媒體稱他為用資本整合產(chǎn)業(yè)的探索者，“中國摩根”。

　　有前者之例，很難想像被稱為“救火隊(duì)長”的傅育寧會讓自己接手華潤后趨于平庸。

　　“對政績會有影響。這件事最后可能會演變?yōu)檠肫笈c地方國資的博弈。”羅龍秋說。“其實(shí)，沒有必要現(xiàn)在嗆聲。萬科與深圳的地鐵的合作要先過董事會再過股東大會。而重組沒有完成，安邦和寶能只是大股東，卻沒有權(quán)限參加董事會，董事會中華潤還占有3?4席，有很大的控制能力。”

　　3、華潤和萬科關(guān)系發(fā)生微妙變化。

　　原華潤董事長寧高寧與王石一直私交甚好，這也是曾經(jīng)華潤一直無條件支持萬科的原因。來自天使客股權(quán)眾籌的消息顯示，2005年時，寧高寧離開華潤加入中糧集團(tuán)，在寶能兵臨城下時，一度傳出“王石從中糧等處獲200億資金支持”，但遭到寧高寧的否認(rèn)。

　　而“地產(chǎn)話事人（ID：dcren1984）”英坦的一篇文章中提到，“一個熟悉華潤人曾說，以前雙方老板見面時，可以稱兄道弟把酒言歡；而傅育寧接手華潤后，郁亮再去華潤時次次西裝筆挺莊而重之。（華潤領(lǐng)導(dǎo)）上來點(diǎn)點(diǎn)頭：匯報(bào)吧。雙方的角色和心態(tài)已經(jīng)變了。”

　　4、搶奪萬科物業(yè)資源。

　　深圳地鐵集團(tuán)董事長林茂德曾在與萬科的簽約儀式上說：“此次與萬科的合作，是深圳地鐵集團(tuán)模式創(chuàng)新的重要舉措，符合國家發(fā)展混合所有制經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略導(dǎo)向。”未來萬科與深圳地鐵將依托“軌道+物業(yè)”模式，通過聯(lián)合開發(fā)，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢互補(bǔ)。

　　深鐵有地萬科有物業(yè)優(yōu)勢與深鐵合作基于地鐵上蓋物業(yè)是巨大的商業(yè)機(jī)會。建地鐵是低成本運(yùn)營模式，深鐵一旦與萬科結(jié)合，不僅會盤活資產(chǎn)還可以走出深圳，雖然拿到萬科的股價比較高，卻可以把公益性資產(chǎn)進(jìn)行證券化。

　　而華潤置地是華潤集團(tuán)的重要業(yè)務(wù)單元，“住宅開發(fā)+投資物業(yè)”兩輪驅(qū)動的商業(yè)模式是華潤置地的特色。2015年上半年，華潤置地綜合毛利率回升至32.2%，一掃三年來下滑的陰霾。來自21世紀(jì)經(jīng)濟(jì)的報(bào)道顯示，這得益于華潤置地在住宅銷售市場的優(yōu)異表現(xiàn)，以及發(fā)揮穩(wěn)定的投資物業(yè)貢獻(xiàn)，公司不失時機(jī)地在一二線尤其是一線城市大幅加倉，權(quán)益投資超過200億元。

　　萬科的物業(yè)優(yōu)勢早就讓資本盯上了。從專業(yè)的地產(chǎn)開發(fā)向?qū)I(yè)的物業(yè)管理轉(zhuǎn)型是萬科未來發(fā)展重點(diǎn)。華潤雖然放權(quán)給萬科，但也許并不想看到萬科抱別人的大腿。

　　觀點(diǎn)：萬科未來面臨的敵意收購或許會更多

　　“不可能繞開華潤，而是王石自以為是。”對于和深鐵的合作風(fēng)波，寶能集團(tuán)內(nèi)部高管這樣說。

　　泛金融投資圈首席經(jīng)濟(jì)學(xué)家羅龍秋認(rèn)為，“其實(shí)，國際上很多偉大的公司都是像萬科一樣，采用股權(quán)分散的模式，這讓這些公司在管理層很有優(yōu)勢，像美國的通用（GE）。中國面臨優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)荒，將來，敵意收購會越來越多，這是好事，股東大會、董事會、管理層各司其職，是一個很好的企業(yè)發(fā)展模式。而英雄式的崇拜往往讓這些體制亂了套。萬科是行業(yè)龍頭，更加是資本追逐的對象。但是，資本爭來爭去，說白了是安邦、寶能、華潤三家在爭，一個職業(yè)經(jīng)理人不可能自己去選老板。”

　　中國政法大學(xué)資本金融研究院院長劉紀(jì)鵬在接受本刊記者采訪時表示，王石與萬科的高管團(tuán)隊(duì)對萬科形成了事實(shí)上的控制，資本市場上對其忽視股東利益的批評也是由來已久。萬科雖然在2013、2014年大幅提高了分紅比例，但明眼人都能看出來這是服務(wù)于其“對接H股戰(zhàn)略”的“被迫分紅”，很難說主要是為了維護(hù)股東的利益。

　　2007年出臺的股權(quán)激勵與2014年出臺的員工持股計(jì)劃也均有忽視股東利益之嫌：前者用公司凈利潤的15%購買股權(quán)以獎勵管理層，頗有“拿股東的錢犒勞兄弟們”的意味，畢竟分紅不積極，獎勵管理層卻如此大方未免有點(diǎn)說不過去；而在后者的二級市場增持中無疑股價越低對增持越有利，但這又是與普通股東希望股價上漲的愿望背道而馳的。

　　王石愛極限運(yùn)動，為人灑脫，萬科股權(quán)分散而王石作為萬科的創(chuàng)始人，一直有著巨大的影響力。泰康陳東升曾在接受本刊采訪時評價他是“最無私的企業(yè)家”，對于萬科，王石可以說是教父般的存在。在中國敵意收購商業(yè)大戰(zhàn)來臨前，王石注定成為的戲劇性的人物。

　　3.17萬科臨時股東大會上還有一段小插曲。一個股東問，孩子長大總歸要獨(dú)立，作為百年老店，萬科不可能只依賴王總，在什么條件下選擇退出？王石回答：從來沒把萬科當(dāng)做孩子，而是當(dāng)做作品，兩者是不一樣的。萬科的作品是由萬科團(tuán)隊(duì)、股東、業(yè)主等完成的，不是我一個人。

　　寶萬之爭會成為經(jīng)典案例，也為如何合規(guī)經(jīng)營一家股權(quán)分散公司提供樣板。職業(yè)經(jīng)理人的教父情結(jié)究竟是責(zé)任心還是于事無補(bǔ)，也只能留待后人評說。