不“燒錢”電商的正確姿勢(shì) 麥德龍最終收獲了什么？

　　核心提示：被大多數(shù)零售商看不上的“依附”和被“牽制”的平臺(tái)模式，德國零售商麥德龍到底是如何思考的？四年的電商化轉(zhuǎn)型下來麥德龍到底收獲了什么？
　　2014-2015財(cái)年（截至2015年9月30日），德國麥德龍集團(tuán)銷售額小幅下滑1.2%，但麥德龍中國卻另外景象，銷售額達(dá)到26.62億歐元，同比增長17.4%。

　　在中國實(shí)體零售企業(yè)的業(yè)績多數(shù)大幅下滑、增長乏力時(shí)，麥德龍逆勢(shì)增長說明了什么？

　　也許這就是積極擁抱變化，以及數(shù)字化轉(zhuǎn)型顯現(xiàn)出來的效果。

　　與國內(nèi)大潤發(fā)、沃爾瑪、家樂福、步步高、華潤萬家、大商集團(tuán)等均選擇自建電商的路徑不同，麥德龍走的是平臺(tái)模式切入的“兩條腿走路”——基于門店的官網(wǎng)O2O和基于入駐阿里平臺(tái)的天貓旗艦店模式。

　　這使得，在多數(shù)實(shí)體零售商處于“燒錢”運(yùn)營時(shí)，麥德龍不僅線上銷售和毛利實(shí)現(xiàn)雙增長，整體銷售增長近300倍，其整個(gè)電商的投資亦維持了行業(yè)內(nèi)少有的正向盈利。

　　被大多數(shù)零售商看不上的“依附”和被“牽制”的平臺(tái)模式，德國零售商麥德龍到底是如何思考的？四年的電商化轉(zhuǎn)型下來麥德龍到底收獲了什么？

　　初始

　　平臺(tái)模式賺到盈利

　　回溯麥德龍做互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的四年，實(shí)際上，跌了不少“跟頭”。

　　但是，回過頭來看，電商轉(zhuǎn)型實(shí)則又沒有“跌掉”公司多少錢。麥德龍中國電商事業(yè)部總經(jīng)理陶源說，這就是好的一面。賭未來是要賭的，但不要“燒錢”，成本沒有太高。

　　“小賭怡情”這個(gè)不那么貼切的描述，可算是對(duì)麥德龍過去四年電商化轉(zhuǎn)型的一個(gè)剖面的呈現(xiàn)。

　　2011年9月，麥德龍著手成立電子商務(wù)部門，并于當(dāng)年在淘寶商城開設(shè)官方旗艦店。當(dāng)年底，還與廈門一家電商企業(yè)陽光1號(hào)聯(lián)合打造了主營原裝進(jìn)口食品的精品網(wǎng)上超市。

　　經(jīng)營B2B業(yè)務(wù)的麥德龍網(wǎng)上商城則于2012年5月正式上線。2013年，麥德龍成為淘寶生活平臺(tái)“購便利”的首批合作方，同時(shí)加入京東開放平臺(tái)，開設(shè)麥德龍健康生活館。與網(wǎng)上商城的B2B業(yè)務(wù)相比，后兩者主要面向個(gè)人消費(fèi)者。不過，購便利和京東麥德龍健康生活館都不理想，麥德龍很快停止兩個(gè)渠道的合作。

　　陶源說，“輸了就知道這條路走不通了，然后就趕快換。”

　　即使到現(xiàn)在，麥德龍幾乎每個(gè)月都有新的試水項(xiàng)目。“比如說這個(gè)模式試試看好不好，不行扔了，下個(gè)月再來個(gè)新的。試成的馬上來第二輪，再成了馬上來第三輪。”

　　頻繁試錯(cuò)的結(jié)果是，麥德龍的電商能力在增強(qiáng)。摸透了中國電商格局的麥德龍也總是能聰明地去尋找養(yǎng)分，并獲得養(yǎng)分。

　　比如，在麥德龍中國入駐天貓開天貓官方旗艦店這一事上，麥德龍就是成功的。

　　看看麥德龍?zhí)熵埰炫灥甑某煽儯N售、毛利“雙增長”，電商銷售差不多增長300倍。2015年“雙11”，麥德龍賣出235萬升進(jìn)口牛奶，占整個(gè)天貓平臺(tái)售出牛奶的22%還多。

　　好的商品，當(dāng)然也還需要麥德龍出色的“資源”獲取能力。

　　這樣一條跟國內(nèi)零售同行迥異的路子，使得在多數(shù)實(shí)體零售商處于“燒錢”運(yùn)營的培養(yǎng)狀態(tài)時(shí)，麥德龍電商的投資罕見收獲正向的盈利。

　　相比自建電商的大潤發(fā)飛牛網(wǎng)2014年虧損約1.62億元；2015年虧損約1.7億元，以及行業(yè)內(nèi)眾多以億元為單位的投入看。麥德龍的投入相比其它同行的確只算是“小賭了一把”。

　　除了轉(zhuǎn)型電商的頭兩年，麥德龍的電商垂直B2B模式有一些虧損，開做電商到現(xiàn)在的四年，麥德龍的總投入不過幾千萬元，且基本花在“養(yǎng)團(tuán)隊(duì)”上。

　　“在中國互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的現(xiàn)階段，自建垂直網(wǎng)上商城如果沒有很大的資金投入，在流量上很難和平臺(tái)抗衡。”陶源說，麥德龍?jiān)谔剿麟娚袒D(zhuǎn)型后發(fā)現(xiàn)，阿里、京東在線上的平臺(tái)優(yōu)勢(shì)，好比是有人早就把北京三環(huán)以內(nèi)90%的地都圈下來蓋了很大的購物中心，后入者即使有再多的錢，人家不賣。但實(shí)體零售商可以通過入駐的方式進(jìn)到里面，自然獲得很多的流量；企業(yè)要自建通路也可以，但只能去到三環(huán)以外。三環(huán)以外當(dāng)然也有客流，但建三環(huán)外又期待市中心一樣的客流，引流費(fèi)用就很貴了。

　　于是，麥德龍選擇成了阿里生態(tài)系統(tǒng)的共建者。

　　陶源認(rèn)為，所謂生態(tài)系統(tǒng)的共建就是你建我也建，你添一塊磚我就添一塊瓦，大家的關(guān)系比較平等，不覺得受牽制。

　　“他牽制不了我，他懂的我也懂，我懂的他未必懂。”陶源說，在分工上，大家各有不同。麥德龍承擔(dān)的主要是歐洲商品的入華，打通路徑，做好商品，阿里承擔(dān)的是整個(gè)生態(tài)環(huán)境的建設(shè)，但是生態(tài)環(huán)境離開商品，離開服務(wù)也就不稱之為商品服務(wù)。

　　升級(jí)

　　O2O+ B2C的“一體兩翼”

　　在平臺(tái)模式初嘗甜頭后，麥德龍今年將繼續(xù)縱向探索基于實(shí)體零售門店的電商出路。麥德龍開始提出“一體兩翼”的概念，即以實(shí)體商場為本體，麥德龍的官網(wǎng)商城O2O和阿里合作的天貓旗艦店B2C作為“兩翼”。

　　去年整整花了一年的時(shí)間，麥德龍把全國的81家連鎖門店完成了網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，創(chuàng)建和維護(hù)了麥德龍中國商品的信息庫，解決了實(shí)體零售商普遍缺乏的商品詳情頁的問題。

　　“一家正常的大賣場，上萬個(gè)SKU，每個(gè)月可能有1000個(gè)SKU是新進(jìn)的，也有幾百個(gè)甚至上千個(gè)SKU是淘汰出去的；同一款產(chǎn)品每個(gè)批次的產(chǎn)品都需要維護(hù)，比如進(jìn)口牛奶，有的批次是8個(gè)月有效期，有的批次是10個(gè)月有效期；比如農(nóng)夫山泉，每個(gè)不同的工廠出來的商品條形碼都不一樣，信息庫都需要實(shí)時(shí)更新維護(hù)。”

　　“在線上網(wǎng)購，不能比在線下實(shí)體店的體驗(yàn)差；在線下買，不能感覺到價(jià)格吃了虧。”陶源說，這是麥德龍?jiān)诿麟娚剔D(zhuǎn)型之后的體悟，實(shí)體店全渠道銷售提升是方向。

　　麥德龍官網(wǎng)商城不以銷售額來考量。“線下有相當(dāng)一部分商品的銷售受線上影響，如果不提供線上服務(wù)和信息，線下的銷售會(huì)往下掉；但線上提供了信息，提供了服務(wù)，可能最終也還是會(huì)體現(xiàn)在門店銷售。”

　　麥德龍的官方微信，目前有近180萬粉絲受眾，麥德龍每天進(jìn)行個(gè)性化的信息推送。而信息推送的價(jià)值也被認(rèn)為是體現(xiàn)在商場的銷售當(dāng)中。

　　陶源說，麥德龍的電商是“先摸著干”，還沒到完全清晰的境地，但現(xiàn)在基本已形成一個(gè)雛形。

　　麥德龍的電商雛形是要把新的“兩條腿走路”的戰(zhàn)略貫徹下去——第一，完全放棄麥德龍官網(wǎng)商城的以B2C賣貨為主的功能定位，改造成基于門店配送的以O(shè)2O為核心的平臺(tái)；第二，賣貨的戰(zhàn)場轉(zhuǎn)移至到天貓平臺(tái)。

　　陶源介紹，麥德龍的電商模式最終是要通過會(huì)員管理機(jī)制使兩個(gè)平臺(tái)的實(shí)現(xiàn)“三通”。做到不管在哪里購買，都是一模一樣的一個(gè)麥德龍。“不會(huì)有天貓的麥德龍，還有一個(gè)非天貓的麥德龍。”

　　而基于實(shí)體門店的O2O即將要展開的是門店優(yōu)化。“我們要賦能商場成一個(gè)O2O服務(wù)中心，增加對(duì)周邊新顧客的吸引力和對(duì)到店顧客的黏性，而不只是一個(gè)商品采買中心。有了O2O服務(wù)之后，就如同我們席龍總裁所說，‘顧客是從哪個(gè)渠道來的，我們不是很在乎了。’”

　　今年1月初，麥德龍?jiān)诤幽相嵵菖c當(dāng)?shù)鼗锇楹献魃暇€新的跨境展示廳項(xiàng)目。1000多平米的面積，1000多個(gè)SKU，結(jié)果對(duì)麥德龍鄭州商場和麥德龍?zhí)熵埰炫灥赅嵵輩^(qū)的訂單量增長都有明顯拉動(dòng)效應(yīng)。據(jù)《商業(yè)觀察家》了解，麥德龍正在籌備將在廣西開出第二家跨境展示廳。

　　陶源說，跨境電商展示廳項(xiàng)目和電商邏輯一樣，都是賦能，都是為實(shí)體店引流，總體做大銷售，而不用討論線上線下。

　　“優(yōu)化完成后，網(wǎng)站及各個(gè)渠道就會(huì)給門店引流，麥德龍的電商賦能就開始跑起來了。 ”陶源說。

　　未來

　　電商賦能傳統(tǒng)零售部門

　　在完成“兩條腿走路”的戰(zhàn)略布局后，麥德龍中國電商還要開始向整個(gè)麥德龍集團(tuán)進(jìn)行賦能。

　　在阿里2016年大張旗鼓提出今年集團(tuán)的中心戰(zhàn)略是“賦能商家”時(shí)，麥德龍?jiān)?014年就將“Enable”寫進(jìn)了公司電商的戰(zhàn)略定位中。

　　兩年前，麥德龍中國提出的公司五大重點(diǎn)渠道是：現(xiàn)購自運(yùn)商場、食品配送服務(wù)、連鎖加盟、福利采購、電子商務(wù)。2016年，麥德龍“五大渠道”的提法已經(jīng)悄然改變。前四大渠道沒有變化，變化在電子商務(wù)——電子商務(wù)在麥德龍既是一個(gè)銷售渠道，同時(shí)又成為一個(gè)“賦能器(Enabler)”。

　　“四個(gè)渠道都要得到電子商務(wù)的賦能，都要enable。”陶源告訴《商業(yè)觀察家》，在麥德龍中國公司內(nèi)部，“賦能項(xiàng)目”被喚做數(shù)字化轉(zhuǎn)型，涉及到公司的每個(gè)方方面面。

　　麥德龍集團(tuán)目前在全球有三條主要的產(chǎn)品線——現(xiàn)購自運(yùn)商場、Real大賣場、萬得城和Saturn電器大賣場。除了現(xiàn)購自運(yùn)商場在中國進(jìn)入正軌，成為集團(tuán)全球業(yè)績的新增長點(diǎn)，麥德龍的其他兩條產(chǎn)品線亦面臨要如何對(duì)待征戰(zhàn)中國的機(jī)遇。

　　眾所周知，對(duì)于一個(gè)全球跨國公司都覬覦的黃金市場，萬得城已匆匆來過一趟，但在上海及周邊開出9家門店后戰(zhàn)略撤退。

　　到2020年中國人口將達(dá)到15億，家庭月收入1.5萬元以上的較富裕階層消費(fèi)欲望的增加值，將是2015年的三到五倍。這意味著，高端顧客群定位的麥德龍商場還有望在五年之后迎來一個(gè)目標(biāo)客群更加放大的大爆發(fā)時(shí)期。

　　“極大的未來市場，與其孤軍奮戰(zhàn)，不如把麥德龍全球的其他’兩兄弟’叫上聯(lián)合作戰(zhàn)、全線出擊。”陶源介紹，基于麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)商場與Real折扣大賣場、萬得城和Saturn電器賣場的商品和業(yè)態(tài)定位并不重疊，麥德龍“三兄弟”將借力互聯(lián)網(wǎng)電商的轉(zhuǎn)型渠道，抱團(tuán)出擊中國市場。

　　鮮為人知的是，從去年10月份開始，Real折扣大賣場的部分沐浴洗護(hù)、廚房家居、面膜等商品已經(jīng)通過麥德龍?zhí)熵垏H旗艦店試銷，等于這家折扣賣場正式借助麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)的線上渠道向中國市場跨進(jìn)了一只腳。陶源介紹，按三方合作計(jì)劃，今年，麥德龍?zhí)熵埰炫灥甑纳唐窌?huì)越來越豐富，麥德龍線上渠道會(huì)成為Real大賣場和萬得城電器商城重新打開中國市場并且把生意做大的“橋頭堡”。

　　相比大賣場業(yè)態(tài)的沃爾瑪、家樂福，在華以快速的“跑馬圈地”分享到中國連鎖零售業(yè)“黃金十年”高速增長的紅利，麥德龍堅(jiān)持購地自建、倉儲(chǔ)批發(fā)的業(yè)態(tài)模式使得他在門店規(guī)模擴(kuò)張上落于人后，多年入華以來的不溫不火甚至被詬病“德式老爺車”。

　　而現(xiàn)在，從麥德龍集團(tuán)全面出擊中國市場的野心來看，德國人對(duì)中國市場的耐心和韌勁一直不曾消褪。從連續(xù)兩年麥德龍中國市場增長都以超過“雙位數(shù)”的逆勢(shì)增長趨勢(shì)來看，麥德龍?jiān)谝揽侩娚搪尫艥撃堋６陔娚痰男挛迥暧?jì)劃下，這趟德式老爺車或許將悄然蛻變成所向披靡的“德式戰(zhàn)車”。

　　不過，在野心落地的過程中，難題就在于如何把互聯(lián)網(wǎng)＋的思路貫徹到麥德龍全公司。“比如說電商部門有職責(zé)和其他部門一起，比如對(duì)于采購部門，在互聯(lián)網(wǎng)＋情況下怎么來變采購的行為；采購部可以被電商賦能什么東西？同樣，原來的質(zhì)量管理體系怎么來變更，要加什么才是符合互聯(lián)網(wǎng)＋的市場環(huán)境。每個(gè)部門都需要坐下來跟電商部門一起來解決，而不是光一個(gè)電商部門怎么做。”陶源說。

　　按麥德龍的“兩條腿走路”的電商模式，未來麥德龍門店周邊三公里核心區(qū)的顧客，將用O2O的方式來覆蓋，而不在核心區(qū)的顧客就將交給B2C，因?yàn)锽2C的效率更高。

　　麥德龍未來也正準(zhǔn)備在主要的大城市推出新的O2O方法，由顧客來選擇配貨時(shí)間。“比如最新鮮的蔬菜，在早上購買，麥德龍幫助顧客儲(chǔ)藏在冷倉，下班后再配送給顧客，讓顧客選擇確定性的送貨時(shí)間，不僅幫顧客HOLD住新鮮，也能節(jié)省成本。而這個(gè)點(diǎn)子，不是麥德龍的電商部門的創(chuàng)意，而是門店員工的點(diǎn)子。

　　“也就是說，當(dāng)傳統(tǒng)零售的其他部門被調(diào)動(dòng)起積極性的時(shí)候，能激發(fā)出最大的效能。”陶源說，這是麥德龍電商賦能的邏輯。