融創(chuàng)孫氏“并購王”孫宏斌收購動作頻繁，其收購或布局足跡遍布廣東、杭州、蘇州、上海、東莞、鄭州、成都、西安、南京、合肥、武漢、重慶等城市。
近日又在上海浦東收購兩個住宅項目；融創(chuàng)收購中牟美盛，拿下了中牟的地塊后，又與國控集團的強強聯(lián)合，深耕鄭州的路線漸清晰。其足跡可謂遍布大江南北，對于一線城市、區(qū)域中心城市甚是偏愛。
回顧這兩年融創(chuàng)發(fā)展歷程，尤其是2014年以來，融創(chuàng)收購動作頻繁，比如對綠城、佳兆業(yè)、中渝置地、天朗、雨潤等企業(yè)的收購，也有融綠平臺之爭，這其中的合作與并購摻雜著成與敗，也有激情與無奈。下面筆者從融創(chuàng)市場布局、收購過程的特征等方面逐一解讀，看看融創(chuàng)近些年來頻繁收購的那些事兒。
【市場布局選擇關鍵詞：挑肥揀瘦】
從融創(chuàng)現(xiàn)有布局城市來看，“挑肥揀瘦”成為其布局戰(zhàn)略的核心關鍵詞。同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉認為，其表現(xiàn)主要三方面：
1、選擇基本面良好的城市優(yōu)先布局：比如北上廣深一線城市，已經在北京上海安營扎寨，廣州和深圳也覬覦許久，如果不是收購佳兆業(yè)失敗，融創(chuàng)就已完美布局四個一線城市了。但是，功夫不負有心人，收購佳兆業(yè)失敗之后，融創(chuàng)仍然通過收購方式布局廣東，在廣州、佛山等地落下融創(chuàng)的項目根基。此外，南京市場基本面表現(xiàn)也不錯，融創(chuàng)2015年已經通過招牌掛首次進入南京市場，并且通過收購天朗的項目加碼布局南京樓市。從已經新布局的城市方向來看，合肥、鄭州、濟南、武漢等省會城市成為其重點布局的方向，并且已經有項目落地，其他城市比如南昌、福州、廈門等城市基本面沒有問題，融創(chuàng)必然會擇機進入，至此，實現(xiàn)其全國化布局戰(zhàn)略。
2、選擇市場容量大的市場收購優(yōu)質項目：比如武漢、成都、重慶這樣的城市，盡管從樓市基本面來看，這兩個城市都有去庫存壓力，但是，這些城市年均住宅銷售量都在1000萬平方米以上，甚至武漢2014年銷售面積達到1800萬平方米，2015年銷售面積超過2000萬平方米，成為全國市場銷售量最大的城市。在這些城市，對于融創(chuàng)來講，有市場布局的大機會，融創(chuàng)可以在這些城市發(fā)揮其營銷和執(zhí)行的優(yōu)勢，不容置疑，在這樣的城市里照樣可以跑出量來，做出優(yōu)秀的業(yè)績。
3、選擇改善需求特征明顯的市場進入：從融創(chuàng)產品線來看，偏改善的項目較多，因此，改善型產品需求較大的城市，比如一線城市等勢必成為其布局的優(yōu)先選擇，另外，市場價格彈性空間較大的城市，比如市場均價在每平方米1萬元以上，尤其是1.5萬元以上的城市，也比較適合融創(chuàng)這樣的產品，比如南京、蘇州、天津這樣的城市。
【項目并購選擇關鍵詞：現(xiàn)金流】
同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉認為，融創(chuàng)是現(xiàn)金流導向非常明確的一個企業(yè)，從并購的項目對象來看，以現(xiàn)金流導向也就比較好理解，也就是說，每一個并購項目馬上就可以進入銷售狀態(tài)（凈地的話5-6個月后就可以達到預售條件，或者是項目已經動工但項目本身品質無大礙的項目），馬上就可以產生現(xiàn)金流，這樣，融創(chuàng)在并購過程中其實只需要支付并購的首付款就可以，其余幾期的款項完全可以通過銷售現(xiàn)金流覆蓋掉。這樣，融創(chuàng)的資金成本壓力也會較低，也會比較快的做出銷售業(yè)績。
【市場占有率關鍵詞：狼的速度】
一旦布局一個新的市場，三年內市場占有率勢必會達到TOP3，甚至單算住宅市場，市場占有率一定達到第一。比如北京、上海等市場均為如此。
以上海市場為例，從2014年上海商品住宅市場格局來看，已經形成融綠、萬科、綠地三強爭霸的市場格局，綠地已經失去了上海商品住宅市場的頭把交椅。而融綠就像一匹黑馬，2012年以來，在短短的2年左右的時間里就沖上了2013年商品住宅銷售金額第三名，2014年勢頭更是表現(xiàn)為“狼的速度”，同策咨詢研究部數(shù)據顯示，2014年1-12月，融綠以174.80億元榮登上海商品住宅銷售金額榜首，并且排名第二第三的萬科、綠地銷售金額分別為148.74億、135.93億，已經暫時落后融綠。
2015年，融創(chuàng)和綠城（融綠平臺）“分手”后，融創(chuàng)上海更是突飛猛進，盡管沒有獲得銷售金額的冠軍，但是榮獲商品住宅市場銷售金額的第三位置，并且融創(chuàng)繼續(xù)通過收購的方式迅速布局唐鎮(zhèn)、東郊等板塊，新增土地儲備至少100萬平方米，為融創(chuàng)未來繼續(xù)在上海市場銷售領先奠定基礎。
【并購對象變化關鍵詞：從整體收購到局部收購】
仔細觀察孫宏斌最近幾次的收購手法，其實已經開始有所變化。比如融創(chuàng)對于天朗、中渝置地、上海唐鎮(zhèn)項目等房企的收購并不是全盤通吃，已經和此前收購綠城佳兆業(yè)不一樣了。同樣，和鄭州國控集團的強強聯(lián)合也是另辟蹊徑的布局策略，通過合作的方式深耕鄭州，實現(xiàn)新市場的布局。
話說回來，和大的房企玩，的確有困難，比如綠城、佳兆業(yè)這樣的房企，再加上背后有中交的介入，地方政府的介入，這也讓融創(chuàng)吃不消。與其收購大的房企不成功，還不如選擇小一些的房企，這樣對于融創(chuàng)來講才會更加強勢，也會增加成功的概率。
事實上，早在去年8月25日舉行的中期業(yè)績會上，孫宏斌已經明確表示，“以我們對綠城和佳兆業(yè)的經驗，我們整包去做的可能性會比較小了，我們寧愿談一個項目，談一個城市，要整體弄的話，我們覺得是很累的，而且效率很低的，最后的效果也不一定好，我們寧愿選兩三個城市。”
如今，融創(chuàng)的收購策略確實已經開始變化了，從整體收購到局部收購，再到與本土企業(yè)的強強聯(lián)合，這樣思路的轉變也在孫宏斌今年以來的三筆收購（中渝置地、天朗）中得以體現(xiàn)。
【并購氣場關鍵詞：人未到，殺氣已來】
回顧融創(chuàng)最近幾次收購，無論是是收購綠城、佳兆業(yè)這樣的不成功的案例，還是其他的局部收購情況，融創(chuàng)的一貫做法就是，當收購還沒有正式開始，當?shù)厥袌鲇绕涫潜皇召彽姆科笠呀浡劦饺趧?chuàng)的“殺氣”了，也就是“人未到，殺氣已來”。這也難怪，無論是綠城也好，佳兆業(yè)也罷，很難適應這樣的做法，尤其是老員工會倍感壓力，于是，這些企業(yè)（綠城、佳兆業(yè)）的舊部會聯(lián)合被融創(chuàng)壓榨的員工卷土重來，這樣最終導致收購失敗。
從正面的角度來看，“人未到，殺氣已來”會使融創(chuàng)在收購之后更加具有主動權，尤其是后面局部的企業(yè)，融創(chuàng)勢必會起到主導作用，以此保證后期營銷順利執(zhí)行，保證項目順利實現(xiàn)現(xiàn)金流快速回籠。
【并購后的調整：人事核心外派，項目堅決調整，快速實現(xiàn)現(xiàn)金流】
并購協(xié)議簽署之后，融創(chuàng)一般的做法是核心高管團隊由融創(chuàng)外派，并且對現(xiàn)有公司內人員進行統(tǒng)一面試，無論是中高層還是普通員工，不合格就辭退。這樣留下的基本都是富有戰(zhàn)斗力的精英，從今后項目執(zhí)行的角度來看，阻力也會小很多。
對于收購的項目來看，也會進行堅決的調整，保證項目很快產生現(xiàn)金流。比如融創(chuàng)收購綠城之后，針對部分問題項目開始跌價銷售，快速處置一些問題項目，這其中當然也引起老業(yè)主的反對，也引起宋文平的注意。但不管怎么說，這就是孫宏斌的風格。
對于一些優(yōu)質項目來說，融創(chuàng)也不會像綠城那樣慢慢銷售。比如上海綠城玫瑰園這樣的優(yōu)質項目，融創(chuàng)接手之后，對這個項目很快啟動銷售，并且成為2013年全國獨棟別墅銷售金額冠軍，對融創(chuàng)貢獻了不少現(xiàn)金流。
【“管退式”收購：別人退了，其實也保護了自己】
從收購的結果來看，融創(chuàng)收購綠城、佳兆業(yè)均以失敗告終，孫宏斌也自嘲他是“管退式”收購。筆者認為，融創(chuàng)的“管退式”收購，雖然綠城佳兆業(yè)退了收購失敗了，但是，對于融創(chuàng)來講也保護了自己。
同策咨詢研究部總監(jiān)張宏偉認為，從綠城和佳兆業(yè)的市場布局來看，這么大規(guī)模的公司當中的項目并不是所有項目都是融創(chuàng)想要的，整體收購過程中勢必有風險，更何況這兩家企業(yè)當時本身現(xiàn)金流就面臨較大的問題，融創(chuàng)的介入更應該小心翼翼。因此，管退的條款其實也是對自己的最大保護，換句話說，萬一并購之后綠城和佳兆業(yè)難以起死回生，融創(chuàng)照樣可以毀約，停止收購動作，以盡可能盡快減少并購這么大規(guī)模企業(yè)過程中的風險。
當然，融創(chuàng)的“管退式”收購也讓它在2015年以來市場上行期喪失了部分快速布局全國化的市場機會，鑒于此，我們也發(fā)現(xiàn)，在融創(chuàng)后續(xù)進行的局部收購過程中，也格外嚴謹，開始設計一些排他性條款，確保一些優(yōu)質項目的收購成功，保證企業(yè)的布局戰(zhàn)略順利執(zhí)行。
