創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)式轉(zhuǎn)型，看蘇寧如何是提高零售壁壘的？

　　核心提示：開始你是看不見，等你看到了你會(huì)覺得看不起；等你看得起了，你會(huì)覺得看不懂;等你真看懂了，你就來不及了。
　　開始你是看不見，等你看到了你會(huì)覺得看不起；等你看得起了，你會(huì)覺得看不懂;等你真看懂了，你就來不及了。

　　恰逢4月6日，互聯(lián)網(wǎng)預(yù)言大師凱文?凱利將來華在南京蘇寧總部參加“2016KK鐘山創(chuàng)業(yè)創(chuàng)想預(yù)言聆聽會(huì)”，結(jié)合近期讀完的《從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+，蘇寧為什么贏》，感慨良多。

　　這本書講述的是蘇寧轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略，三個(gè)小標(biāo)題氣勢(shì)磅礴：實(shí)體企業(yè)O2O實(shí)戰(zhàn)成功案例，中國領(lǐng)先商業(yè)零售企業(yè)的第三次革命，全球商業(yè)史上前所未有的“沃爾瑪+亞馬遜”模式。

　　經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型期，“不變是等死，變了可能是找死”，企業(yè)的轉(zhuǎn)型之路不亞于沼澤地，蘇寧三次轉(zhuǎn)型都能成功，真的來之不易。轉(zhuǎn)型也是創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)，在這個(gè)創(chuàng)新創(chuàng)業(yè)成為潮流的時(shí)代，蘇寧的成功經(jīng)驗(yàn)或許能夠看到更多不一樣的內(nèi)容。

　　求變

　　書中寫了2009年蘇寧開始轉(zhuǎn)型直至今天全過程。蘇寧在轉(zhuǎn)型期也曾有過焦慮，這是零售業(yè)乃至實(shí)體經(jīng)濟(jì)面對(duì)互聯(lián)網(wǎng)大潮時(shí)的焦慮。只是，這種焦慮并非是旁觀者的“被動(dòng)焦慮”，這種焦慮是在蘇寧業(yè)績(jī)最好的年份產(chǎn)生的“主動(dòng)求變”。

　　這種焦慮來自于電商的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，也來自于O2O時(shí)代線上線下快速融合帶來的壓力。開始的蘇寧僅僅只是一個(gè)賣電器的連鎖店，后來遭電商平臺(tái)沖擊，再到后來，美團(tuán)、大眾點(diǎn)評(píng)乃至BAT都發(fā)力O2O，蘇寧面臨著再從電商適應(yīng)O2O的壓力。

　　這種焦慮體現(xiàn)在國家和社會(huì)這個(gè)高度時(shí)也是有體現(xiàn)的，總理在多個(gè)場(chǎng)合提到“互聯(lián)網(wǎng)+”這個(gè)概念，其實(shí)某種程度上印證了實(shí)體經(jīng)濟(jì)乃至決策層對(duì)于“互聯(lián)網(wǎng)”這三個(gè)字時(shí)的敏感——一方面抓不住互聯(lián)網(wǎng)，一方面又要擁抱互聯(lián)網(wǎng)。雖然保持著優(yōu)勢(shì)，但是對(duì)未來又心存恐懼。

　　像蘇寧這樣焦慮的企業(yè)比比皆是，張近東是具有前瞻性的企業(yè)家，他們?cè)诿鎸?duì)新時(shí)代時(shí)，明知公司具備盈利能力，但是卻要“拽著自己的頭發(fā)離開地球”。

　　這種焦慮心態(tài)在羅輯思維創(chuàng)始人羅振宇2016年跨年演講《時(shí)間的朋友》曾經(jīng)有這樣的表示表述——“互聯(lián)網(wǎng)恐慌”。雖然互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)盈利能力比起傳統(tǒng)行業(yè)還差得遠(yuǎn)，但是傳統(tǒng)行業(yè)的危機(jī)感是前所未有的。

　　很多人都認(rèn)同馬云說過的這樣一句話：開始你是看不見，等你看到了你會(huì)覺得看不起;等你看得起了，你會(huì)覺得看不懂;等你真看懂了，你就來不及了。

　　蘇寧的思路始終是清晰的，真正的阻力和障礙在于扼腕轉(zhuǎn)型。但是張近東也曾經(jīng)這樣說過——趨勢(shì)取代優(yōu)勢(shì)是任何一個(gè)企業(yè)都不可能逃脫的宿命。也正是如此，轉(zhuǎn)型是必須的。

　　底蘊(yùn)

　　當(dāng)然，現(xiàn)在的蘇寧已經(jīng)不再是傳統(tǒng)企業(yè)了。蘇寧已經(jīng)形成了“店商+電商+零售服務(wù)商”的O2O零售模式。這一模式不僅僅只是商業(yè)模式，而是擁有技術(shù)積淀和大數(shù)據(jù)作為指導(dǎo)的內(nèi)功作為后盾的。

　　蘇寧轉(zhuǎn)型過程中真正的底蘊(yùn)不在于此。多數(shù)人看來，蘇寧這樣的企業(yè)在技術(shù)上不具實(shí)力，但蘇寧接近5000人的IT團(tuán)隊(duì)低調(diào)而神秘，他們?cè)谥悄芩阉鳌⒋髷?shù)據(jù)、高性能計(jì)算等方面的黑科技一點(diǎn)也不比BAT少。

　　除了技術(shù)之后，蘇寧還有自己的存量作為支撐。所謂的存量，是蘇寧分布全國大中城市的1600家門店，和遍布農(nóng)村地區(qū)的數(shù)千家直營(yíng)店，這部分“存量資源” 是蘇寧O2O落地的基石，也是相比于互聯(lián)網(wǎng)公司最大的財(cái)富。

　　這里又要回到《蘇寧為什么贏》這本書的副標(biāo)題——“從+互聯(lián)網(wǎng)到互聯(lián)網(wǎng)+”。這個(gè)“+”號(hào)的位置不同，卻存在本質(zhì)的不同。《蘇寧為什么贏》中還談到了蘇寧未來的三個(gè)方向：資源平臺(tái)化、商品服務(wù)化、渠道內(nèi)容化。

　　通俗來講，“+互聯(lián)網(wǎng)”是自下而上的顛覆式展開，而“互聯(lián)網(wǎng)+”則是自上而下的逐步引導(dǎo)。兩者探求轉(zhuǎn)型的速度和欲望不可同日而語，無論是技術(shù)、人才，還是體制及運(yùn)營(yíng)管理有太大的區(qū)別。蘇寧作為有存量支撐的企業(yè)，其實(shí)是在轉(zhuǎn)型大路上最具代表性的企業(yè)。

　　未來

　　“互聯(lián)網(wǎng)+”是需要實(shí)體經(jīng)濟(jì)作為支撐的。曾經(jīng)看過這樣一段文字：中國經(jīng)濟(jì)依托互聯(lián)網(wǎng)，經(jīng)濟(jì)虛擬化，是中國經(jīng)濟(jì)形態(tài)全球化的一場(chǎng)博弈豪賭。

　　在德國、美國開展工業(yè)4.0的時(shí)候，中國卻走上了經(jīng)濟(jì)網(wǎng)絡(luò)化的路，但是未來一定還會(huì)回歸實(shí)體經(jīng)濟(jì)，互聯(lián)網(wǎng)只能是手段，而不能解決人們生存的真實(shí)需求——衣食住行!

　　互聯(lián)網(wǎng)公司的機(jī)會(huì)未來30年一定在線下，因?yàn)榛ヂ?lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)不是虛擬經(jīng)濟(jì)，而是虛實(shí)結(jié)合。傳統(tǒng)企業(yè)或者線下企業(yè)的希望一定是在線上，雙方在未來30年必須融合。

　　明天即將到蘇寧總部演講的凱文·凱利也說過：未來線上和線下一定是互相融合的，10-20年后，世界上最大的電子商務(wù)公司也會(huì)成為世界上最大的實(shí)體店。

　　其實(shí)，不管是從線上到線下，還是從線下到線下，都是商業(yè)的殊途同歸。所不同的是，從線下到線上容易，而從線上到線下則十分艱難。

　　電商巨頭亞馬遜看中線下的價(jià)值，而零售巨頭沃爾瑪也在不斷高筑城墻。今年1月，沃爾瑪宣布關(guān)閉269家門店的背后是， 2016年沃爾瑪將在美國開設(shè)50到60家購物中心、85到95家社區(qū)市場(chǎng)、7到10家山姆俱樂部。

　　這種做法和蘇寧十分類似，每年都在關(guān)閉門店，大家也知道看到蘇寧在關(guān)閉門店，而忽視蘇寧也在大規(guī)模新開門店，僅在2015年就新開了1011家蘇寧易購直營(yíng)店，2016年將再新開1500家。

　　毫無疑問，蘇寧在花大力氣發(fā)展電商的同時(shí)，也在構(gòu)筑線下實(shí)體零售更高的壁壘，這也就是凱文·凱利所說的“未來最大的電商一定擁有最大的實(shí)體店”。