在急劇變革的大時代，在思考戰略轉型的同時，如何推行精細化經營，秉持匠心精神，強化運營管理各環節的創新，是重中之重;本屆聯商網大會以“大時代，微創新”為主題，探討傳統零售業變革的更多可能。
要做模式的開創者
我一直在思考，為什么大家都覺得生意非常難做？有人說是受電商沖擊，有人說是經濟下行造成的。陳立平教授說中國的商業非常奇怪，是習慣于增長太快了。日本整整二十年的經濟下行，零增長甚至負增長，但是我們去日本看到日本商業依然生機勃勃。我們中國還在增長期我們卻覺得不行了，這是為什么？
我們都忽略了一個重要的事情，就是有些事情是你努力也解決不了的。他說，現在很多企業都說要升級、要加強管理、要開源節流、要減員增效，幾乎聽到都是這樣的論調。但是仔細想想，難道以前我們的管理都是很混亂的嗎?難道我們的員工都在這里打醬油嗎？我們的員工已經非常辛苦了，已經在拿這個社會最低的工資了，你還要怎么減。其實最關鍵的是我們的模式開始落后了。
事實上，幾乎所有成功的企業，無一例外都是模式的開創者，或者是在某種模式中迅速成為領先者，比如沃爾瑪是折扣店的開創者，麥德龍是倉儲超市，7-11是便利店，亞馬遜是電商……
如果我們抱殘守缺，不去迎接模式的變化，那機會會很少。客觀的講，我們今天的管理要比以前好太多了。我記得15年前我們是用EXCEL表統計報表，再往前二十年是拿帳本記錄庫存，難道我們今天的管理不如以前嗎？我不是說管理不重要，管理依然很重要，但是僅僅靠管理已經改變不了現狀了。
門店小型化是全球趨勢
事實上，現在全世界范圍內的零售業，都在向門店小型化轉型，小業態迸發出了更有生命力。就像很多年輕人會被家里逼婚，現在其實很多實體零售商是被“逼電”。比如我非常不能理解大潤發去做電商，我認為它原本就有一個非常成功的模式。
我曾經也非常迷信電商所說的，租金便宜、人力成本便宜、效率高，我真正進去發現這是一個騙局，我屬于最早醒悟的一批人，我及時回頭了，發現還是實體店更重要。我們經常講你要入世才能出世，如果你真正做電子商務就會發現，這幾乎是一個非常落后的業態，效率極其低下。
現在電商不停逗我們玩，說年輕人未來是我們的，年輕人現在只在網上購物，不去實體店了，等他們長大了，你們這些實體店就完蛋了，真的嗎？我年輕的時候也不去菜場購物，現在我女兒打個電話跟我說，爸爸，我想吃可樂雞翅，我趕快調頭回去買。這根本不是時代特質，是年齡階段，只要真正扎實的把實體店做好，等他們老去，他們還是屬于我們的。
跟經濟沒有關系，跟電商沒有關系，一旦有好的模式，電商其實跟我們沒有什么關系。難道消費者所有事情都要在鍵盤上完成嗎？難道購物真的一點樂趣沒有了嗎？難道我們真的不需要體驗了嗎？難道電商的成本和運營效率是高于我們的嗎？好多電商逗你玩，我們引流進去，消費者會忠誠我們。昨天大佬也講電商消費者忠誠度極低。電商你錯了，消費者不是忠誠你的電商，是忠誠你的便宜。當我們可以便宜的時候，他就不再屬于你們了。所以我們要把它做的更便宜，更有效，做得比電商更受消費者喜歡，我認為實體店是不滅的，實體店的春天還沒有開始。
門店的小型化、折扣化，這是全球性的趨勢，我們去歐洲考察ALDI，在日本考察生鮮折扣店。我想講的是未來一切業態的創新都要圍繞專業和效率。
樂城如何玩轉小業態？
我們現在重點在做兩個業態，一個是零食。我一直覺得食品這件事電商是搞不定的，我把電商所有有名的網站都買了一個遍，價格沒有優勢，包裝和運費是硬傷。更重要的是我們這里連一個糖果都可以買，你在網上買一個糖，都不好意思開口。而且一對一的服務成本極高，真正的服務是消費者站在這里還沒感覺到就服務完了，消費者完全可以有自己識別能力。
我一直覺得有件事情很不像話，占了90％市場份額的實體零售，為什么被占10％市場份額的電商給忽悠了，都忙著去做電商？我們真的要做的是扎實實體店，讓消費者離不開實體店，我就在你家門口。跟大家講講生鮮傳奇，雖然我們只開了四家店，但這是一個萬億級別的市場，我不是說這個行業，是一家企業可以做一萬個億。今天我們知道大潤發、華潤可以做到一千億，而且是點狀布局，而生鮮傳奇是高度密集布局的業態。
我們選擇300平方左右的業態，更多的門面，更快的復制，變大了很難做，選址很難找。我們這樣一家店，平均每天營收在三四萬塊錢，它每天的交易數穩定在1200-1500筆。我們發現這樣一家店，實際上有5000個固定的會員顧客，但是很奇怪，有500個顧客一個月沒有來這里購物，我們打電話做了調研，發現有服務的問題，價格的問題，以及消費者另外的選擇，還有出差和搬家的。這種調研第一次使我們真正和會員顧客有了聯動，效果很好。
生鮮傳奇第一次有了自己的商業主張，以前我們都是學習別人，做的都是加法。這次我們有了自己的一套邏輯，包括我們的顧客體驗，我們認為離消費者更近是重要的商業邏輯，十字路口對樂大嘴這樣的店非常重要，但是對生鮮傳奇來說，小區門口才重要。
消費者升級以后，消費者會更加理性，當他們有家庭以后，實體店一定是他們重要的消費渠道，所以我們整個定位是圍繞著目標客群，圍繞著顧客的一日三餐，而且圍繞著中產階級。未來中國會出現2億族群達到中產階級水平，2億人是什么概念？已經超過日本人全部了。
生鮮傳奇做一千多個單品，動銷只能做到95-96％。選品是場景化的，不是按銷售排名。品類管理是我們設計消費者要什么，我們的總監會跟中老年婦女討論，你覺得廚房里應該有什么？討論出來以后，我們再回頭看銷售，選擇去留。
另一方面，消費者真正忠誠的是價格，如果你想創造一個業態，一定要改善你的進貨渠道，改善你的供應鏈，無論如何使你的產品降下來，成為這個行業的價格殺手。我們現在有六七個業態客觀來說都很成功，執行第一條就是價格殺手。
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