近兩年在風口上的物管行業即將上演“蛇吞象”的戲碼。6月6日，市場傳出重磅消息，培育出內地物管第一股的花樣年集團即將完成收購王健林手中的萬達物業，物業交易規模超過4000萬平方米，這筆交易如果完成，國內物管行業的市場格局勢必將改寫。
“目前，這筆交易的基本框架已經敲定，只是相關的細節條款雙方還在商榷。”有接近該筆交易的人士透露稱，此次收購最快將在兩周內完成。對于花樣年而言，這筆交易的重要性不言而喻，如果能夠并購成功，花樣年在物管行業的地位將得到顯著提升，挑戰在于，目前規模相對較小的花樣年能夠消化好萬達物業這頭“大象”嗎?
完善管理機制 保障運營安全
為何是花樣年?
公開的市場消息顯示，包括萬科物業、綠城物業、花樣年以及中民投旗下中民物業都參與了該筆交易的談判，但最終花樣年集團最有希望拿下該筆交易，目前雙方已經敲定了基本的交易框架，現在就合同條款的細節進行磋商。
“基本可以確定的是，這筆交易屬于股權交易的概念，收購完成后，萬達項目的運營還是以原萬達團隊的運營管理團隊為主，不過在管理體系、標準上會有所變化。”有接近交易人士向本報記者透露，萬達方面對收購方提出了諸多苛刻的要求，最終花樣年最為接近萬達方的需求。
作為國內以物業管理服務為品牌的特色企業，近幾年來花樣年在物業領域的發展可謂突飛猛進。2014年6月，花樣年分拆旗下物業品牌“彩生活”實現獨立上市，彩生活成為中國內地住宅物業第一股;2015年11月底，花樣年旗下另一個定位于寫字樓和高端商務公寓服務為主的品牌美易家也獲批掛牌新三板，成為國內度假物業運營第一股。
截至2015年12月31日，花樣年旗下物業品牌在全國拓展和管理的物業面積總量已經達到約3.3億平方米。除了彩生活和美易家之外，花樣年旗下還擁有一個針對高端住宅社區的物管子品牌“開元國際”。
多元化的子品牌布局或是花樣年拿下萬達物業的重要砝碼。畢竟在這個多方參與的交易談判中，萬科和綠城偏向于住宅物業管理，缺乏商業物業管理的經驗，而中民投作為近年來新近崛起的物管品牌，相對而言也較難獲得萬達的信任，而花樣年高中低端的多業態物管資源，最為切合萬達的需求。
“如果收購完成，花樣年很可能動用美易家的品牌去管理萬達寫字樓物業和底商物業，用開元國際物業去對接萬達住宅物業管理。”有分析人士認為，花樣年的社區O2O平臺也可能會為其拿下萬達物業加分。
對于任何一個物業公司而言，該筆交易的標的都極其誘人。公開資料顯示，成立于1994年的萬達物業擁有國家一級物業管理資質，旗下分、子公司50余家，業務遍及全國60個大中城市，承接物業管理項目超過130個，管理面積超過4300萬平方米，員工總數逾萬人。其物業管理業態包括高中檔住宅小區、大型文旅社區、高端寫字樓、高級SOHO公寓、別墅、商鋪、室外步行街等，幾乎涵蓋了城市綜合體和大型文旅項目中的大部分業態。
雖然據稱萬達此次打包出售的資產是除城市綜合體和大型文旅項目之外的所有其他物管業態，但保守估計，這筆交易涉及的物業管理面積也會超過4000萬平方米，物業年收入將超過10億元，不論是交易面積和交易金額，都會成為國內物業管理行業迄今為止最大的大部分交易案。
“當前萬達正在向輕資產的方向轉型，在中國物業服務市場大趨勢下，物業并非萬達轉型的核心方向，剝離物業服務業務板，一方面能帶來一部分的現金，另一方面也能讓萬達輕裝上陣，集中精力向文化、影視等產業快速轉型。”有物管行業人士認為，萬達出讓物管業務是應該為了配合其當前的轉型動作。
截至發稿時，萬達物業方面還未就這筆交易對外確認或置評，花樣年方面則回復本報記者稱，已經注意到了相關媒體報道，但根據上市公司披露規定，目前還不能提供進一步的信息。
花樣年的挑戰
這筆交易的方式、金額還未最終確定，但如果交易能夠完成，花樣年的物管規模將出現爆發式的增長。這種吹氣球式的擴張，對于花樣年而言是機遇，也是巨大的挑戰。
“核心警示只有一個，那就是物業并購不像房地產并購，買壞了好歹還有幾塊地在那。它是輕資產，服務型資產，弄不好就爽那么一下而已，完了落一身病。”有行業分析人士直言，這筆收購蘊含著不小的風險，因為一旦業主對新入主的物業公司不滿，買家很有可能就會落了一個“賠了夫人又折兵”的結果。
這種案例并不少見。就以花樣年旗下近年來大肆并購擴張的彩生活為例，其在南京、南昌等地都先后遭遇了業主維權、要求更換物業公司的情況，比如在南京建鄴的萬達華府小區，因為遭遇業主的反對，彩生活物業已經被迫退出。
雖然物業管理行業輕資產輸出的模式被萬科、碧桂園、雅居樂等企業所推崇，并有日漸成為行業新風口的趨勢，但地產行業內為物業管理行業潑冷水的企業也不在少數。
在剛結束不久的2016年龍湖地產股東會上，在被問及龍湖是否也會對物業進行分拆上市擴張的計劃時，龍湖董事長吳亞軍就直言：“我不認為物業公司現有的模式未來會是一個非常賺錢的模式，我覺得它的問題還是蠻多的。”
在吳亞軍看來，按照物業公司目前的模式，人工成本占到了75%，并且每年的人工都在上漲，但物業費的收入卻具有非常大的剛性，很多項目七八年物業費都漲不了一成。“物業公司按照既定的模式往前擴張是危險的，必須要通過變革來實現成本的降低。”吳亞軍說。
拋開模式的爭論，對于目前規模和品牌都不占絕對優勢的花樣年來說，要吞下這個萬達物業這頭“大象”也非易事。難度顯然不在資本層面，并購資金并不會給花樣年帶來太大壓力，但并購之后如何消化、吸收，對花樣年的管理能力卻是極大的考驗。
除了前文提及的“保留原萬達的運營管理團隊”之外，花樣年或將在并購之后對相關物管公司的激勵機制上進行一些調整。
“人是物業管理的核心，接下來花樣年會在激勵模式上進行一些調整，比如增加股權激勵的權重，盡可能保持核心團隊的穩定。”有接近花樣年的人士稱，花樣年此前也有并購開元國際的經驗，雖然這兩筆并購不是一個量級，但這多少可以給并購萬達物業提供借鑒。
對于物管行業而言，并購應該是未來很長一段時間的關鍵詞，然而對于物管行業的盈利模式和空間，到目前為止并沒有一個非常成功的案例，群雄并起之后，物管行業還會有其他新的掘金機會嗎?
