核心提示：冠超市1999年創立于福建省福州市，目前擁有31家門店，員工近6000人，年銷售額超15億，深受消費者的信賴。
前兩年，如果冠超市是區域零售的一匹黑馬的話，那么現在的冠超市可以說是冠居跨區域零售的一顆明珠。據了解，冠超市的定位面積是以500米為半徑，輻射到周邊3000戶到5000戶的居民，滿足居民80%的生活所需，冠超市作為區域中小零售企業的創新標志，在發展中不斷升級和融入創新元素，而在龍商網＆超市周刊記者多次的采訪中發現，在林永強的帶領下，冠超市將創新元素落地非常之快，種種細節與冠超市“誠信、團結、高效、創新”的企業精神不謀而合。
林永強：以品為“冠”
穿過福建、廣西、云南省的大街小巷， 偶然抬頭間，便能夠見到GuanPark的身影。冠超市1999年創立于福建省福州市，目前擁有31家門店，員工近6000人，年銷售額超15億，深受消費者的信賴。如今董事長林永強秉持“誠信、團結、高效、 創新”的企業精神，以品為“冠”，打造 冠超市特色生鮮格局。
現在有一句話比較流行，叫做“得生鮮者得天下”，生鮮不好做，但是把難的那一部分做好，企業的競爭力就上來了。
因此林永強從未放松過對于生鮮的發展，他認為生鮮部分的運營能力和獲利能力是門店的盈利能力的核心，而如何加強這種能力則就是需要企業家認真思考的，中國找不到答案，那就要著眼于世界去探索。
今年林永強去考察了歐洲經濟最不景氣的兩個國家——西班牙和葡萄牙，希望能從他們身上找到破解之法。林永強到賣場現場去了解，通過翻譯去問顧客為什么會選擇這個超市，結論是歐洲的顧客往往都是去找店里的優質商品，哪怕是全面退出北京市場的迪亞天天，盡管它在競爭上趨于弱勢，但是也有幾個比較強勢的單品，林永強發現目前在全世界的范圍內，能活下來且活的很好的都是提供了優品低價的商品。而這也讓林永強堅定了要做優質低價商品的決心。優品低價說起來很簡單，但是背后需要去做有很多的技術活。
廚房+衛生間的商品定位
冠超市的社區店定位在500到800 平方米之間。生鮮的面積占50%，食品定義的銷售占比在80%，還有20%的用品。林永強主打廚房+衛生間這兩個部分的商品，廚房+衛生間都屬于快銷品。在選品上衛生間用品主要是通過小超市的壓 縮，而生鮮產品并沒有壓縮，仍舊保持豐 富的單品數。
冠超市的定位面積是以500米為半徑，輻射到周邊3000戶到5000戶的居 民，能夠滿足居民80%的生活所需，居民通常會把這種社區店當成日常基礎所需 的超市。林永強前三年就開始做這樣的嘗試，目前已經開了5家這樣的店，只有500多平方米的經營面積，每天卻有8-10 萬的銷售，可見模式上是對的，但是在市場的拓展方面林永強則表現的尤為謹慎，他說，“依照我的習慣，我會先做做看，找到感覺以后再去推，把風險控制到最低”。
多元化的選品采購模式冠超市的門店散落在各地，每個地方特色的商品、特色的口味與特色的制作工藝皆不相同，導致每個區域的食材也不相 同，如何有效的采購商品曾經是讓林永強極為頭疼的事情，在不斷地探討中，林永強想出了一個比較特殊的做法，就是鼓勵員工去參加當地的節日、喪宴、喜宴等具有代表性的宴席，然后將他們所有宴請上面用到的食材和用量都記錄下來。讓采購 圍繞這些東西去做一些促銷準備以及一些大量的供應，進而能夠有特色的滿足不同地區消費者的需求。
生鮮采購基本上就是直采的模式，將商品深入到基地，這是企業必須要做的。 然而基本上很多企業的模式都是應用模式，主要集中在市場。因為企業還要應付當天的銷售，并不能所有的單品都深入到基地，集中式的市場還是有面的優勢。而要獲得單品的優勢，企業就必須要深入到基地，找到比別人更好的品質，更低的價格，只有這樣才能保持長久的競爭力。
“對于采購團隊，人始終是最核心的。”林永強說，在冠超市生鮮有一個專門的生鮮事業部，主要有兩大塊的職能，一個是采購和物流配送，另一個就是現場的管理。管理部除了開店以外，還要在門店生鮮的一些運營標準、流程維護和提升上不停的去強化，管理部有很多的機會與其他優秀企業去學習和交流，吸納一些新的東西。管理部的作用就是讓每個門店每個月必須要有往上走的趨勢，而不是弱化的趨勢。
巧用光影和“二次開店”社區店的面積不大，如何能讓顧客感 受到商品的豐富度？這對于許多超市來說都是一個問題，林永強的破解之法就是利用點光源。
在超市場景之中，最為重要的還是去表現商品，燈光以及氣氛的圍繞都是為了表現商品，而不是去表現貨架。點光源有著不同的光照角度，利用光在陳列上的光影能夠讓商品看起來琳瑯滿目，讓顧客覺得很輕松，商品秀的也很漂亮，進而燃起顧客購買的欲望。
“二次開店”是一個相對概念，即相當于同一家門店一天中第二次“開門”意 思是商品通過補貨、調整后展現給消費者的面貌如同早上開門時一樣。林永強有此想法，主要是針對一些上班族，或者是超 市已經培養起來的消費者，因為一部分的上班族可能只有晚上有時間去購物，而冠超市就是要在下午的時段做一個第二次開 的準備，把商品的品質做到與早上一樣新鮮，一樣有量感。起初在做這方面的拉動時比較困難，由于客流量等眾多原因，生鮮的損耗會很大，但是他相信只要超市慢慢去培養這些消費者，消費者還是會認可超市的服務。
成熟的用人技術
林永強推測，后端的標準化以及用人 技術一定是未來企業有沒有競爭力的一個重要因素。
如果企業門店眾多，經營面積都在 500到800平方米，每個門店需要約三四十個人，店里既不能做熟食的加工，產品的配送和中央廚房又沒有競爭優勢，哪怕隔壁只開了一家一二百平方米的夫妻老婆店，只用了三四個人，無論是在標準上還是商品的價格上都便宜一些，那么這家企業與夫妻老婆店競爭起來也是有困難的。因為基層員工的工資一直在上漲，隨著基層員工與高層員工之間的收入距離縮短，企業的人力成本如果沒有解決的話就很難長久的發展下去，大企業和小企業都是同種的道理，這就體現了用人的技術。
目前冠超市門店的用人處于中等的 階段，每個門店約有二十五到三十五個人， 林永強讓區域項目的負責人做一個設計，在保證店內高周轉率的條件下。如何能從三十五個人減少到二十五個人。但是林永強的目標遠不是如此，隨著用人技術的更加完善，未來的門店有可能做到十個人或十二個人，到那時門店的用人技術才可以說真正完全成熟了。
冠超市開新店的人員主要是由原來的 門店去復制或者是提前三個月左右招聘， 林永強對管理層的成長期做了一個規劃，比例是7：3，自己企業培養的是70%， 外聘的占30%，這既能保持一個前后比較好的更替，又有新的員工血液流通進來，這同樣體現出了冠超市的用人技術。
配套式拓展方向
冠超市的門店分為兩種類型，一種是 5000到10000平方米的大店，生鮮占比在40%左右，銷售額每日在20萬到40萬之間，還有一種是社區店，面積在500 到800 平方米之間，生鮮占比在60%以上，銷售額每日在6萬到10萬之間。目前大店占多數，但是在未來林永強會由中心區域向二三線城市綜合體做配套，在三、四線城市的地方一城一大店，大店店址一 定會選在當地核心且具有優勢的位置。一家大店會帶兩家社區加強型生鮮門店，將周邊市場給控制住。所以社區加強型 生鮮店實際上是作為主力店的配套，營運管理成本是很低的，但是店的盈利卻不錯。
此外在開店方面，林永強特意成立了一個發展部門，從店面的拓展、選址、設計、施工，包括前期的運營都在做，進而開店的流程是流暢的。
在2015年的下半年，冠超市迎來了新舊LOGO的更替，現在所有新開的門店都是GuanPark。在林永強的眼中，企業應該向更高更遠的方向發展，但是與此同時企業不能忘記自己的社會責任，只有超市的商品品質與服務得到顧客的認可，才能算是真正的以品為“冠”。
