劉強(qiáng)東：“互聯(lián)網(wǎng)+零售”或?qū)⒊闪闶蹣I(yè)的第四種業(yè)態(tài)

　　核心提示：劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)必須為傳統(tǒng)行業(yè)降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯(lián)網(wǎng)參與到最后都是竹籃打水一場空，是注定會失敗的。”

　　“站在風(fēng)口，豬都能飛起來。”這是從去年就開始在互聯(lián)網(wǎng)圈廣為流傳的一句話，但京東集團(tuán)CEO劉強(qiáng)東卻對這句深入人心的口號開炮了。

　　6月16日，劉強(qiáng)東在由騰訊研究院主辦的“思行并進(jìn) 聚勢賦能”2016中國“互聯(lián)網(wǎng)+”峰會上強(qiáng)調(diào)：“互聯(lián)網(wǎng)必須為傳統(tǒng)行業(yè)降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯(lián)網(wǎng)參與到最后都是竹籃打水一場空，是注定會失敗的。”

　　演講中，劉強(qiáng)東回顧總結(jié)了人類零售業(yè)演進(jìn)發(fā)展的主要形態(tài)，提出互聯(lián)網(wǎng)＋零售形態(tài)能夠優(yōu)于并取代傳統(tǒng)渠道的關(guān)鍵在于互聯(lián)網(wǎng)電商模式降低行業(yè)的交易成本、并提升行業(yè)交易效率。

　　他解釋道，只有大幅降低零售的成本，提高零售的效率才能反哺品牌廠商，讓品牌廠商有更好的利潤、更好的現(xiàn)金流投入到研發(fā)、創(chuàng)新，去為消費(fèi)者生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品，最后整個產(chǎn)業(yè)鏈條才能進(jìn)入良性的循環(huán)之中。

　　劉強(qiáng)東按照演進(jìn)順序?qū)⒘闶蹣I(yè)態(tài)劃分為集貿(mào)市場、大商場式、連鎖店式和今天的互聯(lián)網(wǎng)+零售引入的電子商務(wù)模式。為什么四種模式不斷地演進(jìn)更替呢？他認(rèn)為，除了不斷提升的用戶體驗(yàn)之外，背后還有一個最重要的原因就是每一種新的業(yè)態(tài)能夠取代上一種業(yè)態(tài)背后都是跟成本和效率有關(guān)。

　　至于現(xiàn)在的互聯(lián)網(wǎng)+零售行業(yè)，到底能否取代連鎖店成為零售業(yè)的第四種業(yè)態(tài)呢？劉強(qiáng)東從成本和效率兩個方面做出了回答。

　　以京東為例，成本費(fèi)用率從來沒有超過12%，雖然財報上看到京東費(fèi)用率可能14%，因?yàn)橛?ldquo;到家”等其他成本，純粹看電商京東費(fèi)用率只有12%左右，第一次把整個渠道的成本降到了12%以內(nèi)。

　　在效率方面，劉強(qiáng)東舉例，傳統(tǒng)零售庫存管理只有5萬種，最多沒有超過15萬種，沃爾瑪全球的產(chǎn)品總數(shù)只有15萬種，但是京東管理著超過200萬種的庫存產(chǎn)品，全國200個庫房，京東依然能把周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在40天以內(nèi)，30天左右。是很有效率的。

　　通過上面的論證，劉強(qiáng)東進(jìn)一步強(qiáng)調(diào)了自己的觀點(diǎn)：“不管“互聯(lián)網(wǎng)+零售”還是“互聯(lián)網(wǎng)+出行”、“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”，各行各業(yè)本質(zhì)上都有共同的特點(diǎn)，如果加上互聯(lián)網(wǎng)翅膀能夠飛起來的話，互聯(lián)網(wǎng)必須為傳統(tǒng)行業(yè)降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯(lián)網(wǎng)參與最后都是竹籃打水一場空，是注定會失敗的。”

　　以下為劉強(qiáng)東演講原文實(shí)錄：

　　各位女士們，先生們，大家上午好，我們既然談到“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，其實(shí)我一直很希望帶領(lǐng)大家能夠領(lǐng)略整個零售行業(yè)上千年以來演變的過程，到底是以什么樣的主線去推動整個零售的發(fā)展，推動著零售幾乎是有了人類社會以來的第一個商業(yè)模式。

　　人類社會有了商業(yè)以來第一個商業(yè)模式是什么？其實(shí)就是零售。

　　最早物和物的交換，到后來有了貝殼作為貨幣，到后來金子、銀子、紙幣到逐步的電子化。

　　有了人類社會以來所有的零售業(yè)態(tài)大致的劃分可以劃分為四個，第一個是集貿(mào)市場，80年代我們在農(nóng)村生活，每個星期鎮(zhèn)上逢集末、趕集，去集上街兩面都是擺上攤子，這基本上是第一個以集中貿(mào)易方式的一種C2C的模式，包括迄今為止中關(guān)村電腦城也是這種模式。當(dāng)然現(xiàn)在逐步在外遷，很多集貿(mào)式的，政府疏解交通壓力在往外遷，這是第一個模式。

　　第二個模式是大商場式的，到了90年代各個縣城大街里逛，村里結(jié)婚都要帶自己的準(zhǔn)媳婦去城里買貨、買手表，都是逛商場。大商場基本上是我們零售的第二個業(yè)態(tài)，而且很快就在很多大城市幾乎取代了集貿(mào)市場。

　　第三個階段就是連鎖店式，比如沃爾瑪、家樂福、永輝，包括國美、蘇寧都是連鎖店的形式，密集的開店，到了今天的“互聯(lián)網(wǎng)+零售”，電子商務(wù)模式。

　　為什么四種模式不斷地更替？根據(jù)我們研究，除了不斷提升的用戶體驗(yàn)之外，背后還有一個最最重要的原因就是每一種新的業(yè)態(tài)能夠取代上一種業(yè)態(tài)背后都是跟成本和效率有關(guān)。大家如果分析一下，比如中關(guān)村電腦城，很多C2C的模式如果把整個渠道成本全部算下來，大概需要30%-50%的渠道成本，不僅僅最后的擺小攤子，上面還有二批、一批，還有全國總經(jīng)銷上、省經(jīng)級銷商、市級經(jīng)銷商、縣級經(jīng)銷商到批發(fā)商，四五層加起來每層都要加上一層利潤。所以，消費(fèi)者拿到產(chǎn)品的時候經(jīng)過層層加價，到最后需要為此付出30%-50%額外的成本，這就是集貿(mào)零售模式這種業(yè)態(tài)必須要有成本的，因?yàn)樗且徽椎漠a(chǎn)業(yè)鏈，需要很多分層的一批、二批合作，需要有人提供資金平臺，有人提供物流平臺，小賣店才能存活下去。

　　第二，效率。衡量零售最最重要的效率就是庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)，也就是存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)，這也是涉及到物流成本很重要的方面。集貿(mào)那種零售業(yè)態(tài)平均的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)50天、100天，這就是為什么過去十年前大家去中關(guān)村電腦城買一臺電腦，不管惠普、聯(lián)想的，仔細(xì)看后面有一個生產(chǎn)的月份，基本上都是兩三個月之前的。你去中關(guān)村買，（電腦）要先拿到神州數(shù)碼，北京的代理商，再到海龍經(jīng)銷商，再到海龍里的門店，每一層都有大量的鏈，每次都有損耗，有產(chǎn)生成本，需要時間。所以，到消費(fèi)者要兩三個月了。生產(chǎn)三個月，兩個月之后硬盤降價了，主板降價了，最后品牌廠商利潤很少，消費(fèi)者拿到的都是兩三個月之前的產(chǎn)品，也不是最新的。所以，庫存周轉(zhuǎn)大概50天。

　　第二大商場式，根據(jù)我們核算也需要25%-35%的渠道成本；還需要50天-70天的周轉(zhuǎn)天數(shù)，到今天為止大家如果分析所有大商場式的零售業(yè)態(tài)，都是50-70天左右。還不包括給大商場供貨的批發(fā)商的庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)。為什么連鎖店一起來迅速襲擊了整個零售行業(yè)？基本上在沒有電商之前，實(shí)際上全球連鎖店都已經(jīng)取代了大商場跟集貿(mào)市場成為零售業(yè)的主流，最最核心的就是連鎖零售第一次把費(fèi)用率降到了只有20%甚至20%以內(nèi)，也是連鎖零售大規(guī)模零售第一次能把庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在五六十天左右的水平。

　　到了今天電商，我們分析電商到底有沒有價值，電商能不能大規(guī)模的替代連鎖店成為第四個業(yè)態(tài)，成為未來零售的一個主流？我覺得我們還是要分析一下電商除了給消費(fèi)者帶來用戶體驗(yàn)的提升，帶來便利之外，能不能把整個行業(yè)的成本大幅下降，能不能把整個行業(yè)的效率大幅提升。

　　大家可以讀讀我們過去兩三年的財報，運(yùn)營數(shù)字已經(jīng)回答了這個問題，京東電商的成本費(fèi)用率從來沒有超過12%，你在財報上看到我們費(fèi)用率可能14%，因?yàn)橛?ldquo;到家”，有很多其他成本放到一塊了，純粹看電商我們費(fèi)用率只有12%左右，第一次把整個渠道的成本降到了12%以內(nèi)。我們庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)只有30多天，我們庫存管理了200萬的產(chǎn)品，傳統(tǒng)零售庫存管理只有5萬種，最多沒有超過15萬種，沃爾瑪全球的產(chǎn)品總數(shù)只有15萬種，但是京東管理著超過200萬種的庫存產(chǎn)品，全國200個庫房，我們依然能把周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在40天以內(nèi)，30天左右。

　　只有大幅降低零售的成本，提高零售的效率才能反哺品牌廠商，讓品牌廠商有更好的利潤、更好的現(xiàn)金流投入到研發(fā)、創(chuàng)新，去為消費(fèi)者生產(chǎn)更多更好的產(chǎn)品，最后整個一個產(chǎn)業(yè)鏈條才能進(jìn)入良性的循環(huán)之中。

　　所以，不管“互聯(lián)網(wǎng)+零售”還是“互聯(lián)網(wǎng)+出行”、“互聯(lián)網(wǎng)+餐飲”，各行各業(yè)本質(zhì)上都有共同的特點(diǎn)，如果加上互聯(lián)網(wǎng)翅膀能夠飛起來的話，互聯(lián)網(wǎng)必須為傳統(tǒng)行業(yè)降低成本，提升效率。如果不能做到這些，所有互聯(lián)網(wǎng)參與最后都是竹籃打水一場空，是注定會失敗的。