核心提示：今天的中國，購物中心不是太少，而是太多了，當下購物中心的普遍現狀是顧客越來越少，原因何在？真的是宏觀經濟下行，無人消費了嗎？
今天的中國，購物中心不是太少，而是太多了，以筆者所在的江蘇南通市為例，崇川、港閘、開發區三個市轄區，就有以下購物中心，10個已經開業，5個待開業：
這15個購物中心，總面積近200萬㎡，而這三個區的總人口不過120萬，折算下來，商場地產的人均面積達到1.7㎡/人，這個數字已是相當可觀。而當下購物中心的普遍現狀是顧客越來越少，原因何在？真的是宏觀經濟下行，無人消費了嗎？下面談談筆者的一些思考。
一、商業定位
請原諒我的毒舌，說定位不清是客氣了，實際上相當比例的購物中心就沒有定位。常常是蓋樓的只管蓋樓，蓋好以后，交付給招商營運。這個時候已經是晚了，應該在圖紙設計之前，招商營運就要介入，給出較為清晰的商業定位。是快時尚，還是重點打造餐飲，要不要引入影院……因為不同的業態，對物業條件的要求是不一樣的?？鞎r尚的旗艦店要不要1-2樓貫通？餐飲的上下水、燃氣、排煙、墻體承重是否合理？影院的層高夠不夠？這些都要提前設計到圖紙中，要有人將這些需求提前告訴設計院?？上У氖牵r少有購物中心能做到。
而現實往往是，拿到交付的招商營運，一去現場就懵逼了：怎么這么多的柱子？怎么這里竟然有承重墻？要招餐飲，竟然沒有預埋上下水……這就是典型的走一步算一步，這就是我們的商業經營水平。沒有人愿意靜下來思考商業定位，就像美團創始人王興所說“多數人為了逃避真正的思考，愿意做任何事情”。
2014年11月21日，日本開了一家叫格林木(Grand Tree)的購物中心，只有3.7萬㎡，開業13天內，累計突破100萬人流，每日客流量近8萬。這家購物中心的母公司是日本最大的商業零售集團之一的7&i集團，擁有遍布全日本和中國許多城市的“伊藤洋華堂百貨”、“7—11便利店”，以及在全日本享有盛譽的“西武百貨”和“LOFT”精品酒店，董事長叫鈴木敏文。在籌備該購物中心的過程中，鈴木董事長多次召集旗下四個商業品牌的高層開會研究格林木購物中心的業態創新問題，反復商討。其中包含的概念創新、功能創新、業態創新和布局創新凝聚了整個集團的智慧，在整個購物中心團隊組建的人才調配、策劃、設計、新型商業業態試驗、完善到定型以及資源共享，7&i集中調用了全集團優勢資源來完成這項創新。所謂十年磨一劍，一招便制敵，大抵說的就是如此吧。筆者2015年7月曾專門去日本實地考察過這家購物中心，是名不虛傳的，禁得起質疑和挑戰。下面的一些圖片，就是筆者現場拍攝的。
二、優質內容
百貨一姐厲玲說，“現在的百貨公司無貨可賣”，這并非危言聳聽。想想你最近一次去逛街，是不是感覺衣服的款式很一般甚至是老舊、設計也沒什么特色、面料很普通，但是價格卻是不低。趕上特賣，價格是打到了2折3折，但明眼人還是能看出來，其實就是從常熟或者杭州四季青按麻袋稱來的，然后掛個特賣的名頭，誆騙消費者。
想去買個保溫杯，找遍了整個商場，甚至是整個城市，都沒有膳魔師（Thermos）這個牌子。好不容易說服自己買個國產品牌的，回家用了以后，發現自己一直忐忑擔心的保溫效果不好果然應驗了，內疚自責痛恨不已。發誓以后再也不去這個購物中心了。
原因何在？當初在招商時，因為我們有某個品類的品牌儲備資源，便拼命的招這個品類，全然不顧能否給消費者帶來價值，不顧消費者是否認可這些品牌，反正先把場子填滿再說。更有甚者，因為某些利益關系的牽連，明明是一個優質品牌，卻抵不過一個爛大街的過氣雜牌。要招商引入哪些品類和品牌，這關乎當初的商業定位，關乎這個城市的消費水準，關乎消費者的喜好，不是由我們是否擅長決定的。你可能會說，招商談何容易，哪里去找這些優質的品牌？廣東和浙江這兩個制造大省，為全世界做貼牌生產，只要你肯吃苦，總是可以找到的。2015年驚動國務院，吳曉波那篇著名的《去日本買只馬桶蓋》，就是杭州產的。以筆者所在的江蘇南通市為例，是中國的家紡產品生產基地，為諸多家紡大牌代工生產，同樣也可以找到優質優價的產品。
看看日本，格林木(Grand Tree)購物中心是怎么做的？一樓的西餐廳對面是一家優質的品牌服裝店，這樣便于女性顧客在就餐結束后，順便逛逛；生鮮食品超市對面是雜貨店，方便順手買；中庭廣場之大，讓人驚訝；超市的蔬果洗凈，提前切塊配好并密封保鮮，為了方便“熱愛為家人做飯和還需要上班的女性做到做飯上班兩不誤”；籌建屋頂花園過程中，邀請孩子們來種花、參觀果園鯨魚噴水場地等等，只是為了讓孩子們長大遠游想起家鄉時，想到在這塊屋頂花園還有自己親手種下的花朵的美好回憶……
試問，中國誰有這種為了長遠而舍去眼前利益的魄力？這需要我們具備落到實處的行動能力，需要不懼吃苦，奔波在外，一家家的拜訪和尋找，需要我們不妥協、不放棄的堅定決心和毅力。
三、服務
什么才是好的服務？有人說是感動服務。對此，筆者不甚認同。在中國最早提倡感動服務的，應是海爾電器。2005年筆者看胡泳寫的《張瑞敏如是說》，里面記載了很多海爾的服務案例。包括現在的海底撈，也是以服務著稱。但是現在他們無一例外的受到了質疑和挑戰，當顧客帶著試驗的心態去體驗時，發現并非如傳說般的神奇，反倒給了差評。
日本的零售是怎么做服務的呢？筆者調研了日本規模最大的無印良品東京旗艦店，發現偌大的展廳內，店員都在忙各自的事情，并無中國式門口迎賓。顧客可以輕松自在的自己挑選，但一旦有了需求，四處張望著尋求店員幫助時，第一時間會有人走向顧客。原來店員看似是在漫不經心的整理貨架，實則一直留意著顧客的一舉一動，不是為了防偷竊，而是為了顧客有需求時，可以第一時間響應。最好的服務應該是大象無形，用來包裝企業形象和自我陶醉的感動服務，可以休矣。
四、謙卑敬畏
國內購物中心從業人員，多是從之前的百貨零售、商超轉型而來，有相當一部分的人的風格是管理多于服務，甚至說只有管理沒有服務。當穿戴著筆挺的西裝制服，行走在锃光瓦亮的大理石地磚上，嶄新的皮鞋與地面發出有節奏的叮當聲，置身于這種環境，仿佛有了一種幻覺，好像自己的能力瞬間提升了許多，雖然入職并沒有多久。實際上呢，漂亮的建筑，和自己其實沒有一毛錢的關系，那是老板投資興建的。我們需要反思的是，有沒有創造顧客價值，能不能為租戶和顧客提供優質的服務，對于市場是否保持一顆敬畏和謙卑的心。
相形之下，日本商業零售從業人員要謙卑很多。筆者在東京的伊勢丹百貨調研時，一樓有襯衫特賣，性價比確實很高。我們同行的幾人，都有試穿挑選。每次試穿，導購員都很親切熱心的幫我們去找合適的尺寸和顏色，全程沒有任何的不耐煩。晚上臨近打烊，我們不知道，等我們發現時，顧客已經離開的差不多了。但商場的工作人員并沒有催促我們，保持著微笑，在電梯口和過道轉彎口等著我們，派專人一直將我們送出商場。
五、站在顧客的角度考慮
武斷的講，國內幾乎沒有哪一家購物中心可以做到這一點。有人不服氣，我們一直奉行的是替顧客考慮。錯了，站在顧客的立場考慮，絕不等同于替顧客考慮，后者依舊是站在賣方的角度，一廂情愿罷了。筆者只要舉幾個例子，你就能知道這其中的差別了。
案例1：POS刷卡簽字
POS刷卡后，需要顧客在POS單上簽字。在日本，即使是街頭一家再普通不過的便利店，店員都會將POS單放在一個板夾上，雙手遞給顧客，這樣就方便了顧客簽名，這就是站在顧客的角度。反觀國內，有誰做到了？或者說，可能我們都不曾想到過。
案例2：防撞保護
在日本格林木(Grand Tree)購物中心，公共區域有框架廣告。在廣告下沿的2個角，都有防撞保護。第一眼看到時，筆者有些吃驚。帶著質疑，從底層到頂層，筆者都走了一遍，真的是每一個樓層每一個廣告位都有安裝。這種為了兒童安全的考慮，我們可曾想到？在生活中，會有家庭主婦想到做到。但是工作中，我們有沒有站在顧客的角度去考慮小朋友會不會撞頭？
案例3：超市失竊
筆者的導游是個北京人，移民日本有10年了，他向我們講述了一個親身經歷的案例。說的是去新宿的一家超市，買的東西也不多，就是一打啤酒，易拉罐裝的，6瓶。收銀以后，在超市的休息處歇了會。中途去了一次洗手間，回來以后發現啤酒沒了。他的第一次反應是被人順手拿了，但巧的是不遠處有一個收銀點，他不甘心，就去問了那個收銀員。震驚的是，在聽他說完以后，收銀員向正在排隊的顧客致歉并做了解釋以后，立刻關閉了收銀臺。帶著導游找到了她的上一級領導匯報此事。后來通過監控發現，是保潔人員以為是無人物品，收走了。后來保潔人員歸還了啤酒，并向他致歉，事情得以圓滿的解決。整個過程，也就是10分鐘左右的時間。
換做是我們丟了東西，是不是希望超市可以重視，可以陪著我們去找。當那個收銀員果斷的關閉收銀臺時，就是顧客所希望和預期的，導游自己說，即使到最后真的沒有找到，他也是可以理解的，因為看到了超市的努力，看到了超市真的是站在自己的角度想辦法，感同身受。
六、售后返租
這是近幾年商業地產行業急功近利發展的一個惡果。鋪子賣出去了，數億元的現金進賬了，當年的財報非常好看。但是招商的時候問題來了，鋪子只有短短幾年的經營管理權，試問哪家品牌商敢入駐？星巴克？ZARA？三五年以后，小業主若是收回經營權怎么辦？之前的投資豈不是打水漂了。
日本的購物中心，物業產權多是自己持有，不存在小業主之說。所以在品牌招商的時候，不存在這個問題。萬達廣場之所以這么快的開疆拓土發展，也不存在售后返租的掣肘，物業產權全部自持，自己可以說了算。
今天已是過剩經濟時代了，但還有相當一部分人的思維是二十年前的短缺經濟思維，還是幻想著只要隨便開個店，就能掙錢。我們要轉變理念，要有用戶思維，要創造顧客價值，只有足夠的優質內容，足夠好的顧客體驗，購物中心才能旺起來。評斷一個購物中心的好壞，不是靠我們的自我感覺，而是顧客的感知和感受。少談一些管理，多做一些服務。不要總在辦公室，多去現場轉轉，保持對市場的敬畏心，對顧客的謙卑心，才是出路。
