核心提示：達美樂在全球80多個國家開了近12,100家門店，在中國混了20年卻沒混到100家，好多人甚至聽都沒聽過它。
“一直以來，餐飲行業、百貨行業等商業形態，區域成功后進軍異地擴張，總難逃脫‘水土不服’而折戟的魔咒。‘本地試水成功，外地卻行不通’也成為如今諸多實力強大的餐企遲遲不敢邁步的頭等顧慮要素。跨省是，跨國也一樣。”
今年7月份，85度C集體撤離河南的消息，讓嗜甜品如命的我表示不解。
沒等平復心情，面包新語也隨即宣布了自己暫時放棄鄭州市場的消息。
鬧啥呢這是？——說到底還是“水土不服”惹的禍。
綠茶在上海僅開2家店就連忙收手，轉戰北京市場后卻做的異常火爆，祿鼎記在廣州火到不行，但就是遲遲不去外地開店。
等等類似的行為出現時，往往會被企業拿“戰略規劃”用以搪塞，但我認為，說是對自身定位、特色和競爭力在外地是否具備可延展性的一種不自信更合適。
（達美樂目前只在中國上海、北京、杭州三座城市開店，且數量依次遞減）
達美樂在全球80多個國家開了近12,100家門店，在中國混了20年卻沒混到100家，好多人甚至聽都沒聽過它；棒約翰全球4000多家門店，地位完爆必勝客，在中國卻淪落到了被迫拆分的地步；賽百味在全球96個國家開店超過了34225家，在中國也就300多家門店不說，生意也是一直不溫不火......
事實上，這種隨企業擴張而去外省（甚至是國外）開店的現象，從2015年開始變得越來越瘋狂。
《中國烹飪協會》一份數據顯示：2015這一年時間里，中國百強餐企“多業態、跨區域經營”的比重從25%飆升到了32%，單純跨省多門店連鎖經營的比重更是高達61%。另外，擁有500-1000家店的百強餐企已達到18%，較之前同比提高8個百分點。
那么重點來了，跨區域開店想保持自信的秘訣是啥？我列舉了一些方法，希望可以幫到你。
從頭到腳理清自己
其實也就是想明白你賣給誰，這些人有什么特點，你餐廳的菜品、服務、食材是否有特色；能否實現統一化、標準化、高度可復制化。
從“面—線—點”的步伐出發了解市場
面：
按照從省份、城市、區域到商圈的步驟，分析城市經濟指標，政府商業規劃，市場容量，競爭對手狀況等，從而制定開店計劃。
明確開店數量——究竟目標是5家、30家、50家？還是100家、300家、500家甚至更多？
清晰開店形態——究竟開在寫字樓、馬路邊還是 Shopping Mall 里面？是離社區更近、離CBD辦公區更近、還是離學校更近？
清晰自己的開店路線——你要以1線城市為核心，依次向2、3線城市輻射，是以消費水平和生活風格為核心，從與a（目前你品牌所在城市）最接近的城市開始逐步向等級更高城市擴張？還是以與a距離最近為核心，按照由近到遠的方式來擴張？
在這一點上，樂凱撒比薩的創始人陳寧就一直堅持“先滾雪球再摘蘑菇”的選址策略。樂凱撒目前只集中在4個城市布局，而不是到處跑馬圈地。
其原因是陳寧認為，如果品牌在進入一個城市后不能迅速占領市場，勢必就會快速被專注地方市場的其他同類干掉。
所以樂凱撒對于城市的布局是要么不進，要進就進最好的，要開就要以最快速度開遍全城。當然，關于這點還得就企業的戰略方向來定，每個企業的觀點和方向都有明顯差異。
線：選取可開店路段
（原麥山丘永遠開在人流密集的地方）
比如原麥山丘，它位置一般不會選擇超出“密集聚客點”2公里以外的地方。
以君太店為例，這個“絕佳”位置往南不遠直通西單地鐵站，往北直通君太百貨和西單大悅城，往東連接漢光百貨。再加上這三個百貨原本就是西單客流最大的聚集地，以及原麥山丘自身的品牌集合力、店面裝修等因素，才實現了它月流水高達300w的漂亮成績（之前85度c的月流水在100w左右）。
（原麥山丘所在天橋連接著西單地鐵站、漢光百貨、西單大悅城、老佛爺百貨等人流密集的商城）
順應人流動線，開在商業區或交通動線的陽面（人流量大的道路一側）而不是陰面（人流量小的道路一側），簋街北側的生意總會比南側好很多就是這么個理兒；
點：尋找評估可開店地址
比如客流量、客群特征、競爭對手營業額、同品類數量的測算等（詳情可參見掌柜攻略的選址系列文章）。
從人力、物力、財力三個維度準備擴張
選擇好位置后，經營過程中“人力、物力、財力”三者是否能保持一致，則成為了企業跨區域開店過程中，風險管控成本和運營管控成本高低的決定因素。因此這三個因素也十分關鍵。
人才管控
隨時隨地儲備人才
（麥當勞希望年輕人在線方便的填寫簡歷，足以見得它對人才的重視程度）
麥當勞在這方面就相當重視，比如它會在自己的App、微信訂閱號中，專門開發“搖一搖”即可搜索店鋪招聘信息＋微信在線投遞簡歷等功能，以此吸引更多年輕人就職；比如連續4年來麥當勞開放的“千里馬計劃”、全國“520招聘周”等活動，都是在找盡一切機會擴充自己的后備人員；
同時，它還積極培養“教練式經理”，通過他們來提升店面擴張后人才培訓的質量；
人才“本土化”——提高企業適應能力
麥當勞店鋪一般會有包括店長在內的4名核心員工和80多名零工（零工占總人數95%的比例），企業的主營業務、客戶資源、核心技術和商業機密由核心員工來掌握，20%的總人數占比能創造企業80%的財富和利潤，而維持充足的（80%以上）零工，則是為了確保可以提供QSC標準服務。
麥當勞每到之處都會大量招聘本地員工，以此在“人力成本”最低的情況下保證語言和文化上的融合，在給消費者帶去親切感的同時，也大大增強了企業的適應能力、生存能力和盈利能力。這點，廣州市場就特別明顯（廣州市72家店管理人員和操作人員都是本地人，只有總經理是香港人），值得一提的是，奉行“100%本土化”的肯德基在這方面更是有過之而無不及。
Tips：
跨區域新店開業時，餐廳老員工的配置一開始最好不要低于50%，隨著對新城市商圈的了解和運營的穩定，其比例應逐漸降低直至最后的“本地化”。
設定專門的開業團隊，以此抽調精英部隊，協助前期開業。這批人對新店開業有豐富的經驗，可以更好的應對突發狀況，以最短時間內穩定新店的運營事務，同時還可以降低老員工的配比比例（減少至30%以下）；
完整的人才培訓系統，比如對關鍵人才的全過程管控等等（招聘、上崗、培訓、考核、激勵）。
物力管控
“原物料的采購和物流的運輸問題”＋“產品標準化”
綠茶的開發總監告訴我，他們在成都的店好多都會增加一些當地人愛吃的川菜，包括裝修風格也會因地域特征而選取不同的主題，所以這也是他們當初不叫“杭幫菜”而叫“融合菜”的原因。這種適當的“本土化”非常有必要，人家肯德基不還在中國開“中國風”主題餐廳么你想…
Tips：
中國的消費者從“南——北”對咸味的需求比例更大，由“北——南”則對甜、辣等刺激性口感的需求逐漸遞增，甚至同一城市的不同方向和不同地帶，都會有明顯區分。因此，這需要企業根據地域的不同而進行消費者口味調查并作出相應的“本土化”調整，而非一味的執拗不誤。
盡量不要在原材料占比達不到70%的城市開店，成本太高。
財力管控
企業“財務運算公式”應隨區域變化而調整部分重要指標
看看麥當勞、肯德基、星巴克吧，去火車站每次想吃點東西總會嚇出一身冷汗，這價格簡直坑爹。所以在不同省市，一個城市的不同區域，價格的調整也是非常值得你關注的問題，當然這還是取決于當地消費者的消費能力，以及對品牌的接受程度和溢價認知。
Tips：
要了解當地客戶群的基數和消費頻次，可以通過對其他同品類品牌的參照來進行對比分析。
最好不要去落后于當前城市經濟狀況5年以上的地方開店，通常情況下2-3年最佳。
