以生鮮突圍的永輝超市今年再次以黑馬姿態在零售行業逆勢上揚，營業收入和凈利潤分別以17.68%和27.19%的速度領先行業。縱觀其近幾年的表現，差異化的競爭、外延式的擴張以及供應鏈的管理能力成為其競爭的不二法門，不過，面對外界對會員店等模式的質疑，這家由福州小超市走出來的本土商超面臨的挑戰才剛剛開始。
在8月26日發布的2016年半年報中，除永輝超市上半年實現營業收入245.17億元，和凈利潤6.7億元的成績，還可以看到公司半年間開店(非會員店業態)24家，簽約40家。這一成績基本延續了永輝近幾年以每年50家新店的速度。
除了直接開店，永輝還先后入股中百集團、聯華超市在零售業競爭激烈的華中和華東地區打開市場，并聯合多家相互持股公司聯合采購，持續精耕細作供應鏈。
不可否認，永輝超市的布局愈加完善，對供應鏈的控制能力愈來愈強，但新的會員店、自提O2O等多元化業務的虧損似乎在暗示，這家以生鮮起步的超市面對新的消費業態，轉型似乎仍不得其法。
增長以后
和家樂福、沃爾瑪不同，永輝超市最初的對標目標是菜市場，定位在城鄉結合部一帶。憑借生鮮這張王牌的聚客力，永輝迅速打開市場，從福州的一家小超市發展成今天遍及全國的超市連鎖企業。
在零售業紛紛歷經寒冬之時，永輝超市的業績一直保持兩位數的增長，遠超行業平均水平。從2012年到2014年，營收增長率都超過20%，雖然自2015年開始營收增幅降到20%以下，但在普遍的蕭條氛圍中，今年上半年，扣除非經營性損益的凈利潤達到39.82%的成績仍然行業領先。
永輝超市副總裁翁海輝告訴記者，永輝戰略性的工作方向有二。一方面，因為各地區對民生實體店的需求仍然很大，未來永輝仍會積極布點，但單店規模可能會做一些調整，更加適合社區的超市。另一方面，永輝還會努力打造線上線下全渠道，完善、優化供應鏈體系。
以每年保持50家新店速度擴展的永輝，自2013年以來一直將拓展新店的外延式增長作為業績增長的重要手段。僅今年上半年，永輝新開門店24家，新開會員店21家，財報也將業績增長的原因解釋為公司新店發展及存量店同店增加所致。
永輝并不滿足于依靠門店迅速擴張，對于無法打入的地區市場，永輝選擇了戰略入股的形式進入，以另一種形式增加終端門店的份額。2014年以來，永輝四度增持中百集團，截至目前，永輝超市已經成為中百集團的第二大股東，持股比例達到20%。此后，永輝超市又購買了聯華超市21.17%的股份，并派駐了永輝超市電商部副總經理林嵩擔任聯華股份總經理。
規模效應無疑會帶來業績的增長，但對于超市來講，規模和效率的提升都至關重要，廣發零售的分析師洪濤告訴經濟觀察報記者。規模帶來采購成本的下降，效率則帶來費用的下降和成本的控制。當超市完成前期的跑馬圈地，行業競爭過度，費用上升的時候，是否能提高精細化管理水平就顯得尤為重要。
不難發現，自2011年起，永輝超市的同店增速分別是 13.36%、6.50%、4.61%、4.33%和0.36%，營收增速的下降是瘋狂擴張的副作用。為了打破下降的魔咒，永輝開始在世界范圍內更加積極布局，深耕細作打造供應鏈。
早在2014年8月，永輝就以每股7元的價格引入了香港的零售巨頭牛奶國際。交易完成后，牛奶國際將持有永輝19.99%的股權，成為永輝的第一大股東。牛奶國際旗下有惠康、7-11、萬寧等多個知名零售品牌、5800多家零售門店，是名副其實的泛亞太地區零售大鱷。之后，京東戰略入股永輝超市，占其10%的股份。當時據永輝方面透露，所得資金將用于繼續擴張門店、完善物流配送中心、發展冷鏈物流等。
此后，以永輝為中心的相互持股方聯華超市、武漢中百、百聯股份和京東開啟了聯合采購之路，從而加強規模效應，降低采購成本。翁海輝告訴記者，現在聯合采購進展得很順利，聯合的超市在采購體系建立了共享群，進行資源互換，在信息系統的后臺也是相互開放，進行互相選品。“龍頭的超市公司，其實都在斥巨資投后臺的供應鏈，包括倉儲、物流、生鮮的冷鏈系統等。”洪濤告訴記者，經營公司在后端投了很多供應鏈，周轉的效率在提升。
今年半年報的統計數字顯示，永輝超市的經營效率指標較以往有了明顯提升。同店增速2.99%的成績表明，下滑的態勢明顯得到緩解。而二季度的存活周轉天數35.96天，相較2015年同期的37.14天和2014年同期的38天，明顯縮短。由此也帶來了生鮮加工和食品毛利率的增長。
合作伙伴不合作
如果繼續以生鮮的特色突破，通過擴張增加市場份額，永輝的定位也僅僅是一個比菜市場更干凈更便宜的生鮮超市。但永輝的野心遠不止于此。
在最新的半年報中，永輝超市表示，下半年將對線下會員體驗店按二代店標準模板復制創新，啟動北京區域擴張。永輝已經開始在一個新方向上推進。會員店是永輝超市自去年11月開始嘗試的新業態，第一家店開在上海楊浦區國順東路，周邊復旦大學、同濟大學等高校林立。模仿沃爾瑪的山姆會員店，面積僅150-200平方米，以100/年的會員費，小而精的生鮮食品門店，嘗試吸引高端消費人群。同時，這也是永輝嘗試O2O的終端體驗店和提貨點，并可能引入家政、餐飲等服務，形成社區消費閉環。
繼上海之后，永輝會員店在今年7月也進入北京市場。洪濤表示，會員店是一個正確的方向，因為中國人的整個消費分化會比較明顯，消費者的收入水平、消費習慣等都是不同的，反過來因為消費者的需求是多層次的，那在零售對業態的組合上也應該是多層次的，來滿足不同人的消費習慣。
不過，眼下迎合高端消費人群的超市已經很多，尤其是永輝會員店起家的上海。現在永輝的會員店大部分都在150平米左右，這樣面積的店面基本上就是一家便利店，在這座便利店云集的城市，想要脫穎而出并不容易。除了711、全家這樣的巨頭，也有好德、良友、羅森等10余家競爭者。
目前上海的會員店主要由上海永輝云創商業管理有限公司進行管理和經營，根據半年報信息，上海永輝云創商業管理有限公司上半年收入1531萬元，營業利潤為-4495萬元，凈利潤虧損4505萬元。
此外，永輝會員店的線下體驗、自提場景顯示出永輝依然在積極進行對O2O的探索和嘗試，這種嘗試由來已久。2013年僅60天就夭折的生鮮平臺半邊天被外界普遍認為是永輝初期夭折的電商項目。當時業內人士曾表示，永輝超市在生鮮的采購和損耗控制上很有優勢，這多體現在實體店中，而線上平臺還需要資金、物流和運營多方面的經驗，這些都是永輝所不擅長的。
2014年初，永輝再一次嘗試了O2O項目“永輝微店”，以線上訂購、支付和超市門店自提為主要模式，這一項目本就屬于艱難維持，到2015年10月份時，僅在6個城市的17家門店支持永輝微店的門店自提服務，之后更是隨著京東到家的加入而消聲匿跡。
記者曾就永輝微店自提業務在北京魯谷店和舊宮店對消費者進行采訪，消費者有些都并不知道永輝在開展自提業務，有些表示疑問，既然都來到門店，為什么還要自提?
此外，永輝微店的運營需要推進O2O平臺的建設，其中包括電商平臺、CRM系統、大數據平臺、海淘、app改造等，需要耗費大量的人力、財力成本。2015年半年報顯示研發支出2171萬人民幣，主要用于電商項目的開發所致，而今年半年報并沒有該項支出。
不過，就算是有了京東的流量背書，翁海輝告訴記者，“永輝和京東到家的業務合作并沒有達到預期”，但永輝會員店接下來的O2O消費閉環還是要依靠京東。
下半年的工作中，永輝仍然表示將繼續增加各業務線上渠道以及業務模板，堅持精品路線，加工業態和食品用品業態結合，培育消費市場，同時將上線App，對線下會員進行開發和發展，結合京東到家渠道，實現線上線下互動位。同時指出今后會員店將成為永輝進行線上線下結合的線下體驗店和提貨點，通過整合、精選供應鏈，將線上營銷、下單和線下購物、自提或者配送等環節結合起來，形成消費閉環。
顯然，永輝依然在積極進行O2O的探索和嘗試，但目前永輝會員店的線下體驗、自提場景依然沒有找到成熟的商業模式，至于未來是否會考慮擺脫京東，自己重新來做，翁海輝表示正在考慮。
