截至9月19日，碧桂園2016年的銷售額已經突破2000億，同比增長164%。其中第2個1000億僅用時103天，創下驚人的“碧桂園速度”。
2013年碧桂園銷售額突破1000億，當時曾有媒體認為，千億碧桂園將遭遇發展瓶頸。然而，不到3年，碧桂園就突破了2000億，打臉“瓶頸說”。碧桂園到底靠什么實現2000億奇跡？
筆者近年曾與碧桂園多位高管深入交流，筆者認為，2000億的數字背后，有一些根本性的改變：
1、“三四線之王”碧桂園，已在一二線廣泛布局；
2、曾被認為是家族企業的碧桂園，集團高管全是2010年后從外空降的，還引入平安等改變了企業性質；
3、合伙人制度讓一些城市公司有相當的自主權，可以因地制宜打敗區域巨頭。
這些改變是如何實現的？有什么深層意義？地產行業起決定作用的事情，無非用人、拿地做產品、用錢三方面，下面筆者分別進行論述。
用人：建立獨特的團隊，讓合伙人成為老板，激發所有人的狼性
現在提起碧桂園集團高管團隊，大家都知道是“三斌”，總裁莫斌、聯席總裁朱榮斌、財務總監吳建斌，三個人也同時擔任董事。
這三個人幾乎都是“空降”的，他們之前的職業生涯與碧桂園沒有交集。莫斌2010年7月空降、朱榮斌2013年5月空降、吳建斌2014年空降。這種用人的大手筆很罕見。
在此之后，碧桂園啟動的“同心共享”機制，更是徹底改變了碧桂園的動力來源。如果說，之前碧桂園的動力，是一層層下達的業績目標壓力，那么，現在碧桂園的動力，就是各位高管、各區域老總、各項目合伙人自己的野心和成就感。
一、三四線長期堅持建立人才優勢，一二線培育獨特人才。
很多房企認為，在三四線城市發展，最大的問題，就是找不到合適的人才。甚至有很多公司，因為遭遇人才瓶頸，被迫搬遷到一線。
而碧桂園認為，三四線不是沒有人才，只是人才不那么密集，需要逐漸聚攏。
留住核心人才，平臺、空間、團隊精神、應有的回報很重要。碧桂園在三四線城市扎根，這個項目的經理就可以成為下一個項目的老總，上升空間始終存在，就不會存在其他公司每到尾盤人心浮動的情況。加上成就共享（指標獎金）和同心共享（合伙人）制度，目前碧桂園已經在三四線建立起絕對的人才優勢。
而在一二線，碧桂園的用人更加與眾不同，比如碧桂園某區域，有許多位項目總，都是博士畢業，有的是剛畢業沒多久就成為項目總，做得都很出色。這與許多房企內部要論資排輩的傳統形成鮮明反差。
碧桂園的“三斌”
二、“同心共享”，投錢是小事，增強責任感、給權力才是根本。
從2014年10月起，碧桂園所有新獲取的項目采取跟投機制，集團投資占85%左右，員工可跟投15%左右的股權比例，共同組成項目合資公司。
投資人一部分是集團高管；另外一部分是項目所在區域的相關負責人。這個制度產生的根本變化有2個：
1、責任的變化，項目好自己變富翁，項目不好自己會破產。
碧桂園同心共享中，整個項目團隊有10%的跟投股權，那意味著幾千萬，對大多職業經理人而言都不是個小數目。投入以后，其心理變化很大。個別項目老總跟投高達400萬，200萬是自己存款，還有200萬則是父母、親戚朋友借的……這樣的項目總根本不用城市公司老總催，他自己就會拼命。
大家都是合伙人，你想玩點貓膩是很難的。大家看著你，你就不敢胡來。過去采購一個500元PAD支出800元的事情，不可能發生了。某個項目招待費要花1萬元，里面就有1千是個人掏的，整個團隊對花出的每一分錢都會較真。
2、權力和思維的變化，各戰區都能因地制宜各自為戰。
推行合伙人制度后，集團把成本控制、施工管理、銷售等執行層面的事宜放權給區域，集團主要在戰略選擇、方向研究、資源配置等方面下工夫。
在區域分化越來越嚴重的今天，這個改變非常重要。因為各個區域的情況都完全不同，瞬息萬變，必須用完全不同的思維去經營不同的區域，發展到現在，碧桂園的很多區域已經達到年銷售數百億，完全可以獨自和區域巨頭乃至百強作戰。
三、通過承包和競爭激發出狼性。
合伙人制度外，碧桂園還有很多激發團隊狼性的措施，比如江蘇碧桂園就有虛擬承包制的管理創新。
一個項目正常情況下，配置10個工程師24個月工期可以做完。工程部可以直接把這個項目承包了，說8個人23個月就把樓交付。8個人去分所有工資。這樣工程團隊會關注工期，工期短可以多賺錢，也會關注質量，因為如果需要維修，將來費用還要由他們團隊出。
江蘇碧桂園還有雙區域營銷部和雙物業公司的PK。同一個樓盤，如果一部不行或沒有信心，二部就上。這種內部PK把大家的狼性最大化地激發了出來。
拿地做產品：挖掘出“價格洼地”的價值，滿足客戶的潛在需求
碧桂園在三線的戰略，是在相對核心的區域，用高一個層次的價格，出售高兩個層次的產品，滿足那些需要好房子的有房族的需求。而之所以能做到這樣，靠的是強大的成本控制能力。
筆者認為，在一線，碧桂園產品差異化的優勢得到了延續：
一方面，經過三線的鍛煉，他們對一線的“價格洼地”看得更準，也有能力把價格洼地的價值挖掘出來；另一方面，他們在三線挖掘客戶潛在需求的能力在一線，繼續得以發揮。
一、碧桂園在三四線造性價比高的“好房子”，滿足客戶潛在需求。
碧桂園認為，三四線城市庫存嚴重是事實，但還有很多改善性需求得不到滿足。三四線不是缺房子，而是缺高性價比的好房子。
1、滿足潛在需求是一種綜合能力。
碧桂園相信自己有能力用產品滿足改善需求。這是一種綜合的能力，具體來說有幾個方面：
a、精確研究細分市場的能力，也就是發現別人沒有發現的潛在需求；
b、挖掘出相關需求的能力。讓別人認為常規不買房的人買房，需要一種綜合的能力，比如品牌的號召力、產品打動客戶的能力、營銷引發置業、消費的興趣的能力等等；
c、提供高性價比產品，挖掘利潤的能力。這種能力除了打磨產品本身，更重要的是能否管控好成本。
2、成本控制是碧桂園在三線的核心競爭力。
碧桂園的核心競爭力之一就是成本控制，這種成本控制的能力是長期積累下來的，和碧桂園的創始人文化有關。
與中小企業相比，碧桂園的融資成本比較低。而與別的百強品牌開發商相比，碧桂園的成本優勢更多體現在其他方面。具體來說，有以下幾個方面。
a、內部費用成本嚴格控制。
比如碧桂園的辦公室，租的房子都非常簡單。區域的辦公室，都在離中心城區較遠的地方。
b、產品成本控制重在細節，是系統工程。
舉例來說：拿地立即開工，讓周期縮短，財務成本會少一些。售樓部要考慮未來的實用價值，比如把售樓部最后當商鋪賣出去。考慮每一間房多大，最有利于瓷磚的排布，怎么鋪邊角料最少，不浪費材料。
c、花的每一分錢，都力圖讓客戶感知到。
錢要用在刀刃上，讓客戶感知，而且長期感知，是碧桂園的原則之一。
二、在一二線，碧桂園找“價格洼地”，做低總價差異化產品。
碧桂園基本不在一二線中心地段拿地，他們在一二線拿地的位置，都是相對的價格洼地。而且拿地的規模也相對縮小了，以降低風險。
碧桂園之前做過大量的大盤，有把一個區域從衰帶旺的經驗和自信。
什么樣的地塊是有潛力的價格洼地？
1、關鍵還是看交通。必須是城市大規劃的受益區。
是否能在一小時內直達市中心。比如地段稍微偏遠，但有地鐵輕軌等交通直達。如果項目附近沒有地鐵，碧桂園會開通社區到地鐵口的公交大巴。
而且，這類區域一般都有不斷的政策利好能把板塊在短時間內催熟。
2、屬于人口凈流入區，能承接中心城區的外溢人口。
為什么碧桂園能拿到這樣的地？核心在于其土地工作前置。所在城市每一塊地，每一個板塊，所有的鄉鎮、街道，所有的地方，都提前做分析報告，預計圈內的土地什么時候劃撥出來，土地歷史情況如何等等……有了這些前置工作，就可以快速研判。
在三線，碧桂園是做比所有房子都好的房子。在一二線，碧桂園又怎么做差異化呢？
核心在于降低總價，提高性價比。一塊土地利潤率如果有8%、10%碧桂園就做了，在力所能及的維度降低購房門檻。
碧桂園還會刻意降低總價，比如某項目，競品的躍層都是180㎡戶型，碧桂園就做到160㎡，利用挑空空間來偷面積，功能間數量做到一樣，總價一下子就拉開了幾十萬的價差。
還有就是用距離換價格。比如顧客在二線市區有一套80、90平米小房，但能力又不足以支持換市區更大面積的房子，碧桂園近郊245平米大戶型，整體總價也才400萬，改善客戶僅僅只需開車20分鐘，就能享受從二房一廳向五房兩廳新房的轉變。
用錢：努力把融資成本降到5%以下，重視現金流，改造股份
筆者多次強調過財務成本對企業戰略的重要性，簡直決定企業生死存亡。
2014年，吳建斌出任碧桂園財務總監，履新后第一件事就是把融資成本降下來。當時，碧桂園的融資成本平均是8.5%以上，到2015年，這個數字奇跡般的降到6.2%左右。不過碧桂園最終的目標是把這個數字降到5以下。
從2015年，碧桂園開始打造新的財務架構。從六個方面完成戰略轉型，首先，積極配合公司發展戰略，發揮資源配置作用；其次，收集有效數據，為決策提供重要支持；第三，國內外共同構建發展，將財務融為一個平臺；第四，更加重視現金流的管理，通過資金池、境內外打通，降低融資成本；第五，在稅務、并購及價值創造上，積極發揮專業作用；最后，在變化的資本市場，捕捉機會，發揮助力作用。
具體來說，碧桂園主要做了以下幾件事情。
一、組建了金融部和資本市場信息部。
前者負責融資，后者負責與資本市場溝通。在全球范圍內比較所有資本市場工具，等到窗口時機一成熟，就馬上去做。
二、對資本市場作出承諾，以此提高了評級。
碧桂園將負債率上限劃到70%。如果接近這條線，買地就放慢些，資金回籠再加快一些，實在不行該擴股就擴股。時間一久，資本市場就多了一份信任，碧桂園在國際評級機構的評級得到了提高，融資成本也就降低了。
三、重視現金流，現金管理快準全。
碧桂園認為，未來的地產邏輯，不是因為你規模做大你就能現金回流多，而應該是只有每個項目現金回流的好，你的規模才可以支撐做大。
碧桂園的現金占比劃了10%這個紅線，碧桂園認為香港上市的港資地產公司，能安然度過幾次金融危機并轉危為機，核心還是因為有現金。
碧桂園銷售額達到千億級時，碧桂園對于現金管理提出了必須快、準、全，能第一時間準確、全面、快速的集中起來，為決策者服務。
四、引入平安，民營家族上市企業轉型為股份多元化企業。
2015年4月1日，碧桂園獲得中國平安保險（集團）62.95億港元入股9.9%，平安自此成為碧桂園第二大股東。引進平安的價值主要體現在三個方面：
1、評級提高；
2、可以補充流動資金；籌募更多基金；
3、拓寬銷售代理渠道，平安有龐大的銷售團隊。
不過，這件事情更大的意義可能在于碧桂園擺脫了家族上市企業的身份。
文章來源：明源地產研究院
