所有的商場都說自己被電商害慘了：客流都到電商那里了，消費都到線上了，商場淪為了試衣間和食堂。重重壓力下，去年，萬達百貨關店超過50家。而另一面，萬達斥巨資成立電商平臺，打造全球最大O2O電商公司。不僅萬達，銀泰百貨、大悅城等商業地產都開始著手打造集會員、團購、訂閱、支付、圈子、導航等多項服務為一體的O2O平臺。但是商場的盈利模式不同，導致商場O2O的模式也不同，到底哪一種更適合你家商場？
先來說說目前的商場O2O，筆者認為，大部分所謂的商場O2O都不是真正的O2O。為什么這么說？我們來看下面幾種所謂的商場O2O：
1、你家商場申請了微信號，將實體卡變成微信會員卡，然后通過微信號推送給客戶促銷信息，贈送客戶幾張電子代金券，想以此吸引客流。
這就是O2O了嗎？并不是啊，你只是把會員卡和代金券變成了電子形式的，這跟大街上直接發傳單發紙質代金券沒什么差別啊。難點在于，你怎么做到讓客戶訂閱你家微信號呢？這就需要從線下導流到線上。可以在商場入口、柜臺、收銀處設置二維碼，也可以通過在附近小區的投放電梯廣告等，用掃碼領優惠券的方式，引導顧客掃碼關注。這樣，才能將線下的人流轉化成線上的粉絲，進而通過推送促銷信息，將客流再導到線下商場。
2、跟電商合作，從電商導流。前幾年阿里巴巴曾與線下門店結盟，客戶查找附近參加天貓活動的線下門店，到店體驗試穿后，用天貓客戶端掃碼添加購物車，下單購買享五折優惠。
這種活動是有一定的導流，但是適用于那些不求交易量，只求客流多，提升店鋪租金來換取物業升值的商業地產。對于以交易為主要盈利模式的百貨來說，這種模式的問題在于，消費行為發生在線上，導流到線下的顧客又回到了線上消費，線下門店完全淪為試衣間，沒有收獲什么實際利益。正確的做法，應該利用微信、支付寶、團購網站攜帶大量線上客戶的天然優勢，將其轉化為線下客流。
3、你自己做了一個電商平臺，有兩種賣東西方式。一是賣的東西跟實體店不一樣，這個不用細說了，電商是電商、實體是實體，二者很難打通；二是賣的東西跟實體店一樣，當線上賣的比線下便宜時，客戶肯定就直接在網上下單，不會到線下消費了，當線上賣得跟線下價錢一樣時，人們在線下試完直接就買回家了，誰還會再等幾天快遞。
這時你要對電商平臺有一個準確的定位，是用作展示，吸引顧客到線下購買？還是希望顧客直接在線上消費？這都需要你弄明白，到底什么是O2O？
Online to Offline，說的是線上到線下，不是Online or Offline（線上或線下），目前的所謂O2O大多只扮演了中介平臺的角色，將服務或產品通過網站售賣，這只是多了一種售賣渠道而已。
所以真正的商場O2O應該是線上虛擬流量平臺和線下實體消費商場的結合。絕不僅僅只是物理意義的線上線下打通，而是從更深層次實現線上線下的渠道打通、數據打通、服務打通。具體來說就是線上線下其實是一體的，不存在某個顧客是線上或者線下的單子，而是一體的。
一起來看下面幾個標桿型商場O2O的模式：
一、注重交易的百貨，從線上往線下正向導流。
百貨類商場的盈利模式是通過銷售商品，與專柜分成進行獲利。因此百貨類商場做O2O的目的在于提高交易量，目前大多數百貨通過與支付寶、微信或團購網站等合作，通過線上推廣，往線下實體店導流，再通過顧客連接商場wifi收集顧客信息，實現精準營銷，來提高客單量。而在自建的電商平臺上，也是以低價等手段促進銷售。
代表商場：銀泰百貨
1、24小時銀泰全渠道融合。
銀泰商業集團最初通過銀泰網、銀泰天貓旗艦店和銀泰京東旗艦店三個平臺拓展O2O業務。打造一個“24小時銀泰”的全渠道戰略，線上的三個平臺與線下的門店進行融合，打通線上線下的商品、營銷、服務、體驗、會員。銀泰網的商品采取自營，自采，自銷的模式，對所有的貨物統一進行管理，自建庫房。
2、與阿里線上線下深度合作。
2013年，銀泰商業集團與支付寶達成戰略合作，顧客可以在線下百貨門店接受“當面付”服務。同時實體店還設置有觸摸屏，消費者可以線下體驗，線上購買，同時可以在銀泰網上查詢訂單和網上下單線下提取貨物等服務。
2014年，銀泰聯手支付寶錢包推出虛擬會員卡“銀泰寶”，徹底打通辦卡、儲值、支付全鏈路的虛擬會員卡，通過手機淘寶平臺和支付寶錢包，30天內注冊的會員超過 170 萬人，超過銀泰線下實體門店16年積累的會員總數(之前門店的會員數量是150萬)。與支付寶的合作，除了能帶來龐大的會員數量，還有刷卡手續費率降到了1%等顯而易見的實惠。
3、大數據分析顧客需求。
銀泰將門店商品數字化，逐步抓取用戶數據，包括進店用戶數據和VIP用戶數據，打通線下實體店和線上的VIP賬號。在所有實體店完成免費wifi鋪設，當一位已注冊賬號的顧客進入實體店，手機連接上wifi，顧客過往與銀泰的所有互動記錄、喜好便會在后臺呈現。通過對實體店顧客的電子小票、行走路線、停留區域的分析，來判別顧客的購物喜好，分析購物行為、購物頻率和品類搭配的一些習慣，并可隨時根據客流量增減無線POS終端和無線PC終端，改善顧客購物體驗。
這種模式的特點：注重交易量，APP內的商品主要靠低價、便宜吸引消費者。
二、看重線上市場，從線下往線上反向導流。
當實體店有足夠的客流的和數量巨大的會員時，為了更好的利用客戶資源，搶占線上市場，這時就需要從線下往線上反向導流。這種情況比較少見，主要是萬達在使用這種模式，這也與萬達的發展戰略相關。商業地產的運維比住宅開發更為復雜，尤其是早期的選址、招商，還有后續的服務，此外，由于互聯網電商的沖擊，對于萬達這種對人流量需求極高的商業模式，成交的轉化受到影響。因此萬達逐步扔掉百貨實體店、剝離不良資產、大力發展電商，符合萬達的整體轉型方向，這也就出現了從線下往線上導流的現象。
代表商場：萬達集團
1、全面網絡化，電商覆蓋所有廣場。
萬達最不缺的是人流，根據測算，到2015年，萬達將開業近140個萬達廣場，平均每個廣場每天5萬客流，全部廣場年客流將超過20億人次。萬達還有一百多家酒店、幾百家電影城、幾十家兒童娛樂、數個超大型度假區等。因此王健林在萬達實施“全面網絡化”，要求萬達所有系統、所有公司都要電子商務，電商覆蓋所有廣場，重點抓會員和數據，電商會員達到3000萬，其中把萬達院線1100萬會員全部轉成萬達電商會員，力爭3年內萬達電商會員過億。
2、推出大會員制度，萬達全部通用。
萬達推行的“萬達一卡通”，會員資格在全國所有的萬達廣場、萬達酒店、萬達文化園區內都是通用的，而且在萬達廣場的所有門店中都是通用的。消費者在“萬達系”的任何一個商家消費都能夠獲得積分，積分也是通用的，能夠直接拿到萬達廣場的3萬多商家中消費?？梢钥闯觯f達的O2O是基于萬達所擁有的商場、酒店、影院等產品線的資源整合。
3、提供智慧化經營指導。
利用Wi-Fi、Beacon、支付閉環等手段，將用戶在萬達商圈線上和線下的行為徹底數據化，包括界定客戶群消費行為的指標、消費行為的聚類分析、客戶群的分類及其普遍行為的描述，更好地明確消費者的興趣愛好，為店鋪提供智慧化的經營指導服務，推出針對性的商品銷售計劃，實現客戶化、定制化的信息推送。讓一切商業行為變得有“有據”可依。
特點：萬達的優勢在線下，靠線下給線上電商導流，也許與萬達的戰略轉移策略有關，萬達在逐步去地產化，向金融、文旅等發展。但對于大會員制度，積分不是剛需，用戶如果得不到實惠，黏度不夠，就很難實現真正的O2O。
三、重在提高客流，通過O2O閉環，從線下來再到線下去。
購物中心主要通過分租物業的租金收入方式獲利，整合了金融、地產、物業和商業的龐大產業鏈條，其商業運營管理是通過商業活動，為商業地產投資回收和物業資產的長期保值增值的根本利益服務的。因此，對于購物中心來說，做O2O的目的在于提高客流、提升物業價值，并不指望通過線上實現盈利。因此，其通過O2O閉環，打通線上線下。首先從互聯網或者移動互聯網獲得流量，再把流量轉化為線下的到店率，然后將到店率轉化為提帶率，再通過移動支付的方式打通線上線下，最后希望消費者可以將購物的經歷與評價分享出去。通過這樣一套邏輯，最終形成一個良好的消費者閉環。
代表商場：西單大悅城
1、線上逛街線下取貨。
顧客通過大悅城微信號的逛街入口，可以進入網上商鋪并下單購買，但必須到線下實體店取貨，這樣線上的銷售就帶動了線下的客流。但線上的客單只相當于一個提貨碼，到線下取貨和實體店購物并不沖突，商場和店鋪結算方式不變。
2、線下店鋪根據數據調整動線和店鋪。
既然不需要線上盈利，那么線上平臺有什么用呢？可以監控消費者數據。通過顧客的大數據分析，產生一系列報表，根據動線的流量可以看到人員的密集程度、停留時長、每個店鋪的客流等，如果某個店鋪的客流較少，可以做出分析，是品牌定位有問題？還是動線設計不合理？以此進行梳理，幫助商鋪調整營銷策略或合適樓層。
3、線上服務增加黏性。
對于消費者，怎么提高用戶在線上平臺的黏性？通過互聯網技術，推出許多神奇服務，比如飛支付，與微信合作搖一搖就能付款，不需要再到收銀臺；排隊點餐功能，可以節省等位時間在商場內消費；停車導航，可以看到剩余停車位數量，還可以反向尋車并支付停車費。這一切功能都是通過微信支付完成，線下用戶通過支付成為線上會員，線上支付累積大數據指導線下。
4、向店外會員精準推送優惠券誘導消費。
未免引起客戶反感，給店外會員推送優惠券時，是按照數據分析出來的客戶類型，進行精準推送。對于注重體驗業態的商場，餐飲占比大，大悅城與團購網站合作，通過團購活動吸引客流到線下。
了解過這些模式，在做商場O2O時，還有一些注意的地方：
1、要注意建立兩個閉環。
商場的O閉環與品牌的O閉環。兩者重疊在區域屬性上，是交集關系。品牌拉客屬性高于商場，商場服務屬性高于品牌，如兩者相互留有接口，效果則會更好。
2、在選擇線上平臺上，自建APP和第三方平臺各有優劣。
微信、支付寶等平臺有先天優勢，自身攜帶大量的潛在客戶并有數據分析能力。與他們合作，節省推廣成本和數據分析成本。顧客對這兩種支付平臺的認可度高，使用方便，不需要再指導。但由于是第三方平臺，未來的發展要受第三方的制約。
自建APP比微信更適合移動端覆蓋，可以展示比IM平平臺復雜的交互功能。但推廣難度大，顧客為什么一定要下載？下載后打開率低怎么辦？商場的APP不只是服務功能、找車或定位。要能實現組合團購、餐飲排位、在線特賣、移動支付、游戲互動等多項交互體驗才能降低卸載率，提高打開率。
3、后臺ERP、支付等系統對接要打通。
未來的消費方式一定是一卡通的方式，即一個入口可以實現全覆蓋。因此，對商場的IT后臺要求很高，各個系統要打通，不能POS是一家供應商、MIS是一家、CRM是一家、停車場收費系統又是一家，這樣整合難度太大。系統對接本身技術難度不大，但是目前有些規模不大的商場的ERP系統根本就是不聯網的，離智能化還有距離，就別說打通系統了。
4、要解決企業組織結構問題。
O2O的實踐難度不在商業邏輯設計上，而是在企業結構上。傳統企業做O2O，是電商部負責還是渠道部負責？電商部負責，那么線下如何處理？交給渠道部，線上如何處理？單設O2O部門，該協調電商部和渠道部，這都是需要考慮清楚的問題。
5、商場的覆蓋永遠是附近顧客。
這些消費者客單價高、消費意識強、復購多，用戶黏性強，會更關心推送的優惠信息、積分換禮等活動，吸引消費者到店。
文章來源：明源地產研究院
