核心提示：吉野家從破產到重組、幾次面臨危機卻最終崛起的經驗，也許可以給我們很大的啟發。
圖片來源互聯網
11年時間，吉野家從3家門店發展到300家店，為何1980年會在一夜之間宣布破產?究竟中間遇到了哪些波折?他們忽略了什么最重要的部分?又是如何化解危機重新起航?
吉野家從破產到重組、幾次面臨危機卻最終崛起的經驗，也許可以給我們很大的啟發。
吉野家創始人之一、擁有45年經驗的上垣清澄先生和我們分享了關于“日本小餐飲大連鎖的成功經驗與失敗教訓”，并重點分析了吉野家幾起幾落的歷程。
1、大敗局：忽略顧客需求，吉野家在1980年宣布破產
吉野家，無疑是從日本走出來的餐飲巨頭，截至2016年第三季度中旬，企業市值已達926億日元，員工將近6萬人，集團銷售1857億日元，年營收達到70億人民幣。其門店遍及北京、上海、香港、新加坡、美國加州及馬來西亞等世界各地，已在全球擁有超過1700間分店。
可是很多人不知道，吉野家曾經因為高速擴張在1980年破產，并多次面臨危機!
1970，上垣清澄進入吉野家，與當時吉野家的創始人松田開始合作。當時吉野家在日本只有三家門店，45年一線的實踐當中，他經歷了吉野家的風風雨雨。談起關于連鎖經營，他不禁感慨道：“做餐飲企業經營，即使方向沒有錯，但如果不順應這個時代，就會被社會淘汰。”
究竟是什么原因讓上垣清澄有了這樣的感慨?又是什么原因讓吉野家從3家門店開到300家門店的時候，一夜之間宣布破產?
第1次危機：遺忘了顧客需求
01、為追求規模效益，聚焦單品
最早的吉野家是一個大眾食堂，里面產品很多，然而在上垣清澄進入企業的那一年門店只有一款牛肉蓋飯，這個爆款產品是怎么來的呢?
第二代傳承人接手吉野家時，公司雖然產品眾多但銷量卻不好，他覺得既然這么多產品都做不好，不如至少把這里的一款產品做好，做成連鎖。因此通過末位淘汰，不斷優化，最終由客戶選擇剩下了一款牛肉蓋飯。
當時的傳承人算了這樣一筆賬，如果一家門店有10%的利潤，作為餐廳已經很不錯，但如果做一個餐飲企業是無法生存的。如果想追求規模經濟效益，難道只有不斷的增加門店數量?要如何追求最大的規模經濟效益呢?
他得出結論，產品少、食材聚焦，才能追求到規模經濟效益，因為只有食材越聚焦，浪費才能越少，采購量越大，費用才能更低。而做到這些，唯一的路徑就是將菜單聚焦，甚至聚焦成單品。
從企業利益角度來講，做單品非常簡單，容易操作，沒有技術門檻，用人少，企業也能因此發揮出規模經濟效益，降低管理門檻，所以企業愿意聚焦單品、食材。但是他們忘記了，顧客需求永遠是希望能有豐富的選擇性。當企業的利益點和顧客的利益點產生對立時，要如何找到這中間的平衡點呢?
02、食材質量降低，美譽度跟著降低
單品聚焦有一個問題，一旦這個單一食材出現問題，對企業的打擊是致命的。
1970年時使用的牛肉是日本國內本土產的七瘦三肥，七瘦三肥的肉產量非常少，內外部專家反復研究，如果使用現在的這種量產較小的食材無法做成連鎖，而且門店開得越多成本會越大。他們開始把視角放到世界上，進行全球采購。
他們發現美國的牛肉又好又便宜，唯獨牛肉味道和日本相比稍差一些，且肥肉較多一些，如果說日本牛肉能夠做到10分，美國牛肉可以做到8分，雖然相差2分卻也并不難吃，因此為了開連鎖，吉野家采用了美國牛肉。
當時那個年代兩國之間有貿易協議的，日本只可以從美國自由進口三種牛肉：一個是腌制肉，一個是風干牛肉，一個是內臟肉。
吉野家開始研究，內臟肉打成餡料適合做漢堡，但是不適合做牛肉蓋飯。腌制肉，一旦進口到日本，鹽輕易去不掉，太咸了無法使用。最后他們選用風干牛肉，在鮮牛肉當中抽取5%的水后，作為加工食品，可以自由進口到日本，之后再還原水。
但還原以后，五花肉中30%到40%的肥肉原來是出香味的，經過風干再用水還原，原本的香味卻還原不了，反而不僅顏色會變黃，還會有異味。企業一門心思為了追求最大的規模化經營，毅然決然和美國簽訂了一年合同，進口風干牛肉。
但肉質加水還原后的口味達不到要求怎么辦?最終企業決定在日本牛肉的基礎上混入5%的美國牛肉，用這兩種牛肉做牛肉蓋飯。但即使只混用了5%，異味也仍然存在。顧客品嘗時發現不是特別好吃了，銷量開始下降。
但此時，因為跟美國簽的一年購貨合同，每個月源源不斷的風干牛肉在倉儲中心存放不下，需要強制門店進行銷售。所以門店的做法，就從原先規定的95%日本牛肉和5%美國風干牛肉的標準，變成了不斷增加進口牛肉的混合比例，造成牛肉飯越來越難吃。
吉野家的單品模式使用的第二大類食材是大米，大米越洗越好吃，吉野家門店很少的時候，每個門店員工都是自己親自洗米。在門店數量不斷增加過程中，員工親自洗米造成了人力和成本的極大浪費。他們開始考慮，是否能把在門店洗米的過程省略掉，從而節省成本?
如今無洗米技術已經很發達了，但是在當時無洗米技術不是很發達，經過碰撞式處理過的無洗米味道要降低很多。包括當時的第三樣食材醬汁，品質波動也很大，為了保證均勻品質，他們把所有門店調的汁全部挪到中央廚房統一調汁配送。
在中央廚房加工汁每天給門店進行配送，當時管理層認為，每天從中央廚房向門店配送大量的水，因為煮牛肉飯的汁99%都是水，就是加了一點條條，所以從中央廚房每天向門店配送水的成本非常大。
然而為了節省煮牛肉飯汁的配送成本，企業就決定在中央廚房做好的汁濃縮以后配送到門店，即使濃縮以后里面的主要成分還是水，還是每天從中央廚房向門店配送水，配送成本依然較高，有沒有更好的配送方式解決物流成本?
在這個過程中他們聽說美國一家公司擁有將紅酒粉末化的技術，吉野家派人到美國考察這種技術，如果紅酒都能粉末化，那他們的汁也可以粉末化，可以延長保質期，同時降低物流配送成本。
從企業競爭角度來講，降低成本，追求高效率化、追求規模經濟，當時的吉野家整體方向都是對的，但是在正確的方向基礎之上，與當時的時代背景并不匹配，包括加工技術的不匹配，做了十年、十五年以后要做的事情，結果可想而知。
第2次危機：單品最大弊端顯現
01、第二產品非常重要
在2002年時，吉野家又遇到了它的第二次重大的危機，美國瘋牛病出現了。
因為無法從美國進口五花肉的食材，導致吉野家的經營困難。人們發現，做單品最大的好處是規模效應，易于管理，但是做單品模式最大的弊端就是食材風險。2002年吉野家因為無法進口食材，且沒有開發第二產品，造成主力產品無法銷售，沒有可用的替代品，經營陷入困境。
當一個企業有盈利能力時，一定要做第二產品、第三產品的開發，雞蛋不要放在一個籃子里。為何吉野家當時沒有開發第二種產品呢?研發團隊研發出的多種產品一到上菜單的時候幾乎都被砍掉了，因為一碗牛肉蓋飯效益是最大的，開發一款產品不但花費資金、物力，最終也賣得未必好。
仍舊是追求利益最大化，企業并未開發出第二種產品，這時，當瘋牛病出現時吉野家就沒有了應對單一食材風險的能力。
02、價格戰是在拆自己的臺
餐飲行業是相互學習、相互模仿的行業，在日本很多餐飲企業都是相互學習，都是在研究對方企業大賣產品、好的產品，在日本以一款牛肉蓋飯為主打產品就有四個產品集團，都是做的這一個，當你的產品同質化很嚴重的時候，唯一的競爭手段就是價格戰，因為產品的品質、口味幾乎大家都已經很同質化了，剩下就是價格戰。
在產品同質化過程中，打價格戰過程當中，你便宜我比你更便宜，互相降價過程中，最后形成消費者心理價位。而在日本一款牛肉蓋飯在消費者心目中價格只有300日幣，任何一家賣的牛肉蓋飯價格如果超過300日幣，消費者就會覺得不值，造成企業沒有利潤空間。
以吉野家為例，2002年美國發生瘋牛病時，牛肉蓋飯賣不了才開始研發新產品，比如豬肉蓋飯、雞肉蓋飯，使用豬肉和雞肉的食材，但是在消費者心目當中，牛肉價格高于豬肉和雞肉的價格。
但在實際經營時，吉野家牛肉飯的價格只有300日幣，而豬肉和雞肉蓋飯卻賣400到500日幣，低廉的食材反而賣到很高的價位。消費者到超市里發現雞肉最便宜，接著是豬肉，牛肉最貴，但到吉野家一吃飯，最貴食材的牛肉飯卻是最便宜的，這讓消費者都覺得很奇怪。
可能在區域不斷連鎖，跨區域過程中，人們都會考慮到，產品嚴重同質化時，只能打價格戰。上垣清澄：“我個人不贊成打價格戰，因為我們要給顧客提供價值，而不是價格，我們假想了很多競爭對手不斷打價格戰，打的過程當中其實是自己在撤自己的臺，自己把自己的品類、行業做亂了。”
03、找到顧客和企業的平衡點
在經營管理中，一味追求餐企自身的利益點而忽視了消費者需求，造成了日本吉野家當時營業額的迅速下滑，而企業卻茫然不知，仍在拼命擴張、拼命追求自己的規模經濟效益。
現在可以發現，仍然有很多餐企面臨著跟當年吉野家十分相似的狀況，大家都站在了企業利益角度，追求利益最大化、規模效益化，盡管他們的方向都沒有錯，但卻徹徹底底忽略了顧客需求。
顧客需求好吃的產品，這是顧客需求跟企業需求截然相反的地方，如何找到一個平衡點，這是品牌能否做成百年企業的關鍵點。
2、破產重組：回歸原點，順應時代最終崛起
經過了兩次危機，吉野家在1980年宣告破產。并且經過重組再建，于1983年重新調整回到了大眾視野中。再建的時候他們選用了新鮮的牛肉，所有汁在門店重新調，米在門店重新洗，之后于2000年上市。
企業破產后的重組靠的什么?面對這四個問題，上垣清澄清晰的用四個字做了概括：回歸原點。
顧客需求的就是一份好吃的飯，吃不出工業化的味道，因此吉野家針對食材的處理方式又回到了從前。并且從這一刻他們開始重建，不斷提升食品加工技術，包括設備，然后在最恰當的規模狀態下一點點導入工業的做法。
在做企業過程中，不但要考慮到企業的需求，也要考慮到顧客的需求。當餐飲行業發展到一定階段，消費者一定是追求好吃的產品，而不是去吃吉野家，而是吃吉野家好吃的牛肉蓋飯，他們的需求是吃到一款好吃的產品。這也是這次大會的主題，匠心，回到初心，回到原點，為顧客提供好吃的產品、舒適的服務，這才是餐飲行業應該做的。
此外，上垣清澄認為，餐飲企業要認清什么是最佳規模。他認為，發展餐飲連鎖時，一定是會追求規模經濟效益，目的是降低成本，做標準化統一管理。但什么樣的規模可以做到?還是需要找到適合自身企業的最佳規模。
“正餐、簡餐和休閑餐、快餐，其面積、平效、人員配置都各不相同，每一類都有屬于他們的最佳規模，規模小了發揮不出規模經濟效益，過大了容易產生浪費，同時還要看時間結點適合做什么，過快過慢都不可以。最佳規模就是跟企業自身匹不匹配。”
紅餐結語：來自于東瀛的餐飲集團吉野家的變化與發展，代表了日本餐飲名企幾十年來經營教訓的反省整飭，并整體上顯示出日本餐飲企業家轉型創新的戰略膽識和氣魄。這對于正處于大洗牌中的中國餐飲企業，也有相當的借鑒意義。但我們的餐廳面臨困難時，理性判斷，如果方向錯位了，應該及時調整，絕不能怨天尤人，找其錯位的原因。
來自：紅餐網（若牽涉版權問題請聯系管理員，謝謝！）
