這幾天很流行“回到初心”，特朗普剛剛接受《60分鐘》專訪說：我們要讓美國重新偉大，這是我們的初心。好多人就跟著又說起初心了。
碰巧，最近華潤置地的廣告也在說這個。
前天去萬象城，看到了一則廣告，“回歸初心——華潤置地香港上市20周年……”。廣告語寫得很節制：“20年，每一座建筑背后，都是為更好生活的初心……”
必須承認，這則廣告打動了我，并且讓我聯想了很多，尤其是最近萬科股權事件又開始發酵后，讓我覺得很有必要對華潤置地做一次剖析。對于理解華潤置地也好，理解萬科事件也好，都有意義。
華潤集團在中國經濟界的地位已經不言自明，但是有一點很多人沒有意識到，從華潤集團成立到今天，可以說，華潤骨子里流著的是資本并購的基因。幾十年來，華潤旗下囊括了很多產業，但是，這些產業很多是通過資本并購得來的，包括最近正在整合上市的華潤醫藥平臺。
但華潤置地是華潤集團內一個比較少見的例外，它是華潤依靠自身組建的團隊，一步一步做起來的。
想當初，華潤置地的初心，是要做中國最大的房地產開發商。
這是華潤置地的由來，華潤通過華遠獲得了進軍內地房地產市場的平臺，而華遠通過華潤打通了境外融資平臺。
隨后，華潤開始推進第二步計劃，收購萬科，進而打算將萬科華遠合并，真正打造成為中國最大的房地產航母。
但事與愿違，華潤的夢想最終沒有實現。
之后，華潤似乎放棄了通過資本并購打造地產帝國的策略。2002年，華潤另立“華潤深圳有限公司”，在深圳羅湖投資了全集團歷史上最大的一筆單項目投資——超過40億港幣的萬象城項目。從此拉開了華潤親自甩開膀子下地搬磚的歷史。隨后多年，華潤又對華潤深圳和華潤置地進行了整合，最終變成了我們今天看到的華潤置地的樣子。
華潤當時對華潤深圳的初衷是什么我們不得而知，是不是依然帶有“要做老大”的野心我們也不得而知。但是，從華潤對萬象城當時的要求和萬象城開業12年以來都是中國租金收益最好的購物中心反向判斷，可以看出兩點：1、當時的華潤依然是帶著強烈的抱負心的，這個抱負心不一定是行業最大，但絕對不是想做一個N+1。2、華潤當時選擇的大都市綜合體模式，在當時是非常獨特的，近年來更是顯示出它的生命力（雖然過程中并不完全遵循了這一策略，但大體展現了這個特色）。
華潤置地的都市綜合體模式之獨特，主要體現在下面幾點：
1、華潤置地是中國不多的能夠頻繁開發大型都市綜合體、業態極多元的開發商。
在當時，中國的房地產主流模式是萬科、中海、恒大、碧桂園主導的“規模化+快周轉+大眾住宅”的開發模式。一直到現在，基本還是這樣。這樣的開發模式，最終形成了中國房地產主流非核心區大盤住宅的開發模式。而那些留在核心區的開發商，則由于土地稀缺與背景不深，只能做小型項目。這種住宅主導的開發模式，因為不能持續為城市帶來就業和稅收，它對單一城市的影響力，沒有想象得那般大。
但華潤置地結合了這兩者，在核心發達城市的核心區域開發大型都市綜合體，并且展現出極為多元的開發業態。華潤置地的項目個數不多，但每個都很大，而且都聚集在核心發達城市的核心區域，每個項目也都擁有非常豐富的全產品線。在當時，這是很有特色的，如果不是大城市這些年大興舊改讓開發商都有了重回核心區的機會，華潤置地的這種模式會顯得更加獨特。
這樣的模式好在：擁有巨大的明星效應。無論是萬象城，還是廣東當年最大的舊改華潤城，還是規模達幾百萬平米的橫琴萬象城，都是一出場就能夠吸引全城乃至全國的目光。
這樣的模式還好在：更有利于開展精品戰略。華潤不是一家搞快周轉、低利潤率的房企，這是由這樣的項目決定的。這種一開始就走精品的策略選擇，讓它日后獲得了很好的品牌張力，占了很大便宜。
2、非住宅物業全面持有。
內地開發商在商業地產的開發上，不乏佼佼者，如潘石屹、萬達等等，但是快速城市化和快周轉的背景下，企業做非住宅物業的主流方式還是賣的居多。之前有朋友做過分析，中國做商業地產有兩類模式：一類是萬達的模式，用住宅的方式做商業地產，把商用物業多數賣掉，提供統一管理。一類是凱德的模式，用基金的方式做商業地產，成功一個退出一個。
萬象城引入的Gucci
但是華潤置地是比較典型的香港模式，一種土地稀少的城市里開發商全面持有商業地產的玩法。到今天為止，華潤置地在全國開發的幾十個萬象城，沒有一個發售。包括像君悅酒店、華潤大廈、華潤置地大廈這類的酒店和寫字樓，也都不賣。顯然，不能使用reits的情況下，這會沉淀大量資金，并且會降低資金周轉率。但同時，也的確能夠讓企業跟隨城市一起成長，獲得越來越多的現金流。2015年，華潤置地擁有的商辦物業面積430萬平米，租金收益65億港幣，次于排名第一的萬達。到今年中，華潤全國在營購物中心24個，面積530萬平，到明年會超過700萬平米。照這個勢頭，華潤租金收入排名全國第一，也很有可能。
3、實現住宅和商業良性互動。
我曾經比較過華潤置地和萬科的住宅與商業的交叉銷售模式，結論是：萬科做得太辛苦了，錢賺得不易。萬科做的是大眾住宅+社區商業，基本都是銷售為主。而華潤做的是中高端住宅+購物中心，后者全面持有。萬科的社區商業主要服務社區業主及附近居民，而擁有了LV、Gucci的華潤萬象城則輻射了整個深圳。事實證明：輻射半徑更大的購物中心可以為開發商帶來更多的新增需求，而定位中高端的購物中心帶來的新增客戶也無疑擁有更強的住房購買力，結果，華潤的商業地產可以為住宅銷售提供強大的反哺能力。
這一點，突出的體現在了2013年華潤在惠東小徑灣的項目銷售上，華潤通過萬象城的聯動營銷，實現了小徑灣的火爆。這個案例有一個啟示：在未來深圳走向都市圈的背景下，在深圳本地擁有輻射力強的購物中心的開發商，去到都市圈進行房地產開發，相對來說會更有優勢。
這些特征綜合起來，可以得出兩個結論：
（一）、華潤置地的模式更加適合中國已經開始走向大都市圈的城市化下半場。
核心城市走向大都市圈的前提，是大城市病的出現，這已經越來越明顯。在中國的大城市和二線核心城市，核心區的房地產開發，尤其是單一的住宅開發，基本已告結束或者是不那么急需。城市更需要的是通過舊城改造的升級換代，更需要的是包含商業、寫字樓、住宅以及配套建設在內的一體化的都市綜合體開發，而不再是原來的單一的住宅開發。這對開發商提出了新要求，需要開發商不僅擁有豐富的住宅開發經驗，也同時需要擁有非住宅物業的開發能力和運營能力。
正在建設的華潤深圳灣綜合體，業態包含春筍、春繭、華潤萬家大廈、悅府住宅、木棉花酒店、高端公寓、購物中心萬象匯等。
只有綜合體的開發，才更加適應城市化下半場的房地產市場變化。這個角度，很好的解釋了為什么萬科要轉型做“城市配套服務商”。
未來，同時擁有這些經驗和能力的開發商，更有條件在大城市、核心二線城市拿到土地，也更有條件得到城市政府的青睞。
在這個問題上，華潤置地顯然是起步更早、經驗更豐富、品牌形象也更強。
（二）、相比于大部分開發商，華潤置地和城市之間的捆綁關系更密切。
以最早啟動這種模式的深圳為例,華潤置地在過去10幾年里，先后拿下了華潤萬象中心、大沖村（華潤城）、深圳灣體育中心綜合發展項目、湖貝改造項目，這些項目每個都是至少50萬平米以上，大沖更是接近300萬平米。
項目雖然不多，但是地段都非常顯要，對精品度的要求又都非常高，因此，一旦確定都是很重要的城市事件（每個項目都是城市五年規劃中的重大核心項目）。而華潤也通過一些列的資源整合，這些年來先后引進了LV、Gucci、誠品書店這樣的影響力比較大的國際品牌。并且建造了深圳灣體育中心，也承擔了后海整體的區域規劃。這些都反過來對于提升深圳的城市影響力，以及提升企業對市民的滲透力，都要明顯超過偏重于住宅開發的房企所產生的影響力。
華潤城引入的臺灣誠品書店，將在明年開業。
當然，必須要強調的是，華潤能做到這一切。首先自然得益于它自身的央企身份，提供的是一個一線城市的核心項目運營的入場券，這近于一種特殊的市場準入。但同時，也需要強調的是，華潤置地的確也干得不錯。尤其在深圳，在前有招商、華僑城這些地產央企已經奠定了各自獨有的開發模式基礎上，華潤置地還是走出了一條更加符合未來大都市時代的開發路子。
華潤置地當初選擇的這樣的策略，也許不是出于自覺，但是隨著后來的實踐，我認為它們很好的踏準了中國核心城市快速大都市化的進程，這一點是非常有前瞻性的。最終也讓華潤置地在目前中國前十大開發商中，成長為非常獨特的一家開發商。雖然2015年這家公司排名只在第8，但是如果加上凈利潤、負債率、現金流、業態組合、發展潛能等綜合指標來看，結果會很不一樣。
顯然，華潤置地現在距離做老大是比較遠了，我估計未來也比較難以達到了。但我人更傾向認為：如果要論起獨特性和發展后勁，在中國的前十大開發商里面，華潤置地相對是更強的。
這是華潤置地過去20年的發展歷史，這個過程顯示了華潤地產業務的野心變化。循著這樣的路徑，也許我們可以對很多事件做出更加豐富的解讀。
