現在的房地產存量運營已經是天時地利人和都具備了。為什么這么講呢？
首先來看天時。3月28號國家稅務總局發布了一個36號文件，即“營改增”，其中有一個非常重要的條文，提到不動產可以用來抵扣，意即針對原來的老舊房產的一些改造費用可納入過去的抵扣成本。這對于整個存量資產是巨大利好。
其次就是地利，萬科一項研究數據顯示，中國家庭存量商品房套數和戶數之比在2013年首次達到了1:1，也就意味著供求基本平衡的存量房時代到了。
再次就是人和，2014年風口浪尖的小米長租公寓可謂存量運營的一部分，獲得雷軍順為資本投資，且估值非常高。與此同時，房地產行業老大哥萬科也把長租公寓作為其戰略的一個非常重要的部分。
綜上，是今天存量運營分享主題的重要背景。
目前整個地產行業在深刻轉型，核心有兩條路徑：一是圍繞整個產業鏈的橫向多元化，比如從住宅切入物流地產、教育地產等；二是圍繞整個價值鏈做縱向延伸，比如說原來主要是從開發到建設到銷售，就完了，現在可能更多地關注銷售后端如何和客戶建立更深更緊密的連接，以切入到存量運營領域。
由此可見，存量運營是房地產轉型目前的兩條核心主線之一。
存量運營的三大核心平臺打造
要做好存量運營，核心是要打造三大平臺：
一是差異化產品平臺。
用一個詞來形容就是垂直化。這解決了一個方向的問題，即怎樣選好我們的切入點。房地產有一個頑疾就是戰略趨同和同質化競爭，基本客戶定位就是剛需、改善。但是在存量運營時代，需要根據細分人群的特點，找準他的痛點，并基于痛點找到更好地滿足客戶深層次需求的方式。
二是金融資本平臺。
存量運營有個突出的問題，就是前期的資本投入很大，盈利空間不高，資本的回收周期又比較長。如果沒有金融資本平臺的話，僅依靠房企自有力量做大做好的難度值很高。所以金融化，通過金融平臺來解決資金、資本問題，可解決整個模式的動力問題。
三是服務化平臺。
就是打造移動互聯社區的O2O平臺。這其實解決的能力問題，當有了切入點、有了動力，要做好其實依賴于這種服務能力。
打造差異化產品平臺——去同質化、場景化、生態系統
打造一個差異化的產品平臺，這個可能是我們以前做產品定位時很少關注的。我們舉幾個例子。
第一個是眾創空間。
比如毛大慶從萬科辭職以后創辦的優客工場，從運營模式來講，并不簡單依靠租金，即并不是靠產品的空間價值來賺錢，這個空間只是一個入口，最重要的在于把這么多的加速器企業集中到一起，然后提供一些引申服務，比如投資相關的一些服務，通過這種投資來賺錢。與此同時，通過這些入駐企業，聚集并自動形成一個良性生態圈。比如創業企業里面會有一些核心企業，其他企業圍繞這個企業來轉，換句話說形成了一個產業鏈，這么多企業可以自組織起來，形成空間價值，當然最終也能使優客工場的營業模式落地。
第二個是聯合辦公。
SOHO這兩年轉型是相當大的，基本上把以前的銷售模式拋棄了，重點轉向辦公出租。SOHO 3Q做的非常有特色。和眾創空間不太一樣，SOHO 3Q賺的還是租金，但和一般的租金不太一樣，SOHO提供了很多軟性服務，來提高其租金價值，使租金比例比以前更高。通過軟實力來提供更多的增值服務來提升盈利能力，即我們講的差異化切入點。
第三個是長租公寓。
這個我們可以以萬科的萬科驛做詳細介紹。
萬科過去專注于住宅開發，現在提出來要做城市配套服務商，他選了一個切入點就是長租公寓。提出希望今年達到2萬間房間，2~3年內達到20萬間，最終目標希望有100萬間長租公寓，并能夠占到市場占有率的10%。
萬科驛的運營核心是三個方面：
一是選好一個細分群體。
萬科公寓圍繞18~40歲這個年輕群體作為他的目標客戶群。這與萬科的整個戰略有關系，其長租公寓還有一個租售并舉的功能，這個后面有介紹。
二是產品適配。
基于這個客戶群的痛點和特點，在公寓設計、風格上匹配年輕人要求。
萬科有個比較出色的點，不同于很多先有流量再有營業模式的做法，萬科并不是單純地去搶長租公寓的市場份額，而是強調做長租公寓時現金流是健康可持續的；強調基于公寓現狀，降低管理成本。所以萬科每一棟樓基本只需要一個合伙人，合伙人請2個衛生阿姨，基本可以把一棟樓管理起來，少了很多的管理人員。公寓出租的利潤是相當微薄的，這一塊降低成本，后續擴張也是穩健的。
三是社群運營增值。
為了提升對現有住戶的吸引力，同時打造品牌，一是非常注重末端社群運營，打造有溫度的社區；二是通過社群運營，用戶的粘性更強，找到歸屬感；三是通過社群運營有效提升租金。
實事求是地講，目前長租公寓回報太低、回報周期長，很多房企看中這個蛋糕但不一定會去做，萬科為什么會把這個作為他的戰略重點呢？他核心瞄著的有三塊：
第一塊就是二次打擊。
相當于是萬科的租售并舉。當租戶住了萬科的公寓以后，對于萬科的整個物業品牌有了更深的認同，這批客戶未來極有可能轉化為購房客戶，萬科很強調重復購買率，這就是其圍繞整個產業業務板塊的協同所做的規劃。
第二個是資產增值。
公寓的回報周期太長，現金流可能有問題，但只要房價不斷在漲，尤其是一線城市，那通過運營除了獲得運營收益外，整個房子是在漲價的，可以獲得資產整個價值價格的提升。
第三個，業務板塊作為獨立目標的話，強調一個品牌的輸出。
萬科一旦有了長租公寓品牌，未來就可依托他的品牌和管理實力和其他房企合作，來管理更多更大規模的公寓，實現凈資產的輸出，解決重資本投入的問題。
圍繞這三個點，萬科有一整套的業務來支撐。核心有四點：雄厚的資金、低拿房拿地成本、品牌背書、良好的物業管理經驗和模式。
基于這4個核心優勢，萬科其實要做的是3件事，循序漸進。
第一步：規模。
有20萬間的規模以后就容易形成品牌。
第二步：品牌。
形成品牌以后最重要的是管理輸出，無論是與其他房企合作還是并購，都能實現他的新資產的輸出。
第三步：資產證券化。
基于自身管理能力，管理更多包括其他房企的公寓，獲得管理收益。最終萬科是瞄著資產證券化去的，因為長租公寓不通過資產證券化很難發展起來，資本投入回報周期太長，而且類似上海等城市的租金房價比連2%都不到，回報率相當低。
打造金融資本平臺——輕資產、大數據金融、資產證券化
在這里給大家舉一個萬達的例子。萬達早幾年的發展模式是現金流混資產，即依托自己的品牌，和當地政府有較強的拿地的談判能力。獲得低價地以后，把房子分成兩個部分：持有與銷售。通過銷售部分彌補資本，這樣資本規模越來越大。但是這兩年萬達徹底改革，尤其今年年初提出把銷售目標從1400億直接降到了1000億，是少有的把目標降下來的房企。那么他背后的邏輯是什么呢？答案是存量資產運營。在商業運營這一塊找新的路徑，做一個新的資本的平臺。
萬達為什么做資本平臺呢？萬達有一戰略目標就是未來要做1000個萬達廣場。這么多萬達廣場每年有100億客流，同時能夠發行5億張銀行卡，依托其線下資源和入口，能夠把線上的做起來。
那么線上的這一部分他怎么做呢？
第一個，就是做大數據金融。
這么多住戶、商戶，其平時的現金流可以掌握得一清二楚，如哪個商戶需要資金周轉，萬達基于大數據分析可以很低成本地識別其信用，貸款給他。大數據能解決風險、風控問題。
第二個，萬達所有的商業項目要推行輕資產運動。
比如去年的“穩賺一號”項目，推出短短幾天認購50億，而且絕大部分認購者是內部員工。其模式核心利用的就是三個點：一是萬達的品牌背書，二是低門檻，三是比較好的收益。我們可以看一下其整體運作機制：
首先萬達把他的項目確定下來以后交給他控股的平臺——快錢，做產品設計，每一個份額1000塊錢，門檻很低，比現在100萬的私募門檻低很多。其流動性也比較好，3個月以后就可以轉讓。投資者愿意買在于它有比較好的收益，首先，有一個保底的年化收益6%，其次，所投的萬達廣場隨時間推移整個資產會增值，資產增值收益怎么兌現？一方面如果國家政策放開萬達可以收購，可實現高達14%的收益，另一方面，如果政策沒放開，萬達以6%的成本回購，投資者會獲得12%~14%的收益。
除了投資者獲得的好處，萬達也特別愿意做這個事情，因為第一個項目就可以獲得運營收入，而且沒有投入一分錢，最后這個物業增值的30%全由萬達提走了。這個設計照顧了方方面面的收益，所以通過這么一個金融資本平臺萬達也實現輕資產運作的資本投入問題。在這其中萬達是無本萬利，其實是在做代運營，在這個過程中獲得30%的資產升值收益，而這對于一般投資者來講就是除了6%的保底收益以外另外獲得了70%的資產增值收益。
當然這里面有個重點，回到剛才講的做一個金融資本平臺來支撐垂直發展平臺打造，其實核心還是要求產品本身比較優質，對于地段的要求、規劃的要求、運營的要求都是非常高的，這是商業地產項目能夠做成金融產品的非常關鍵的因素。
打造移動互聯社區O2O平臺——流量、粘性、增值收入
通過服務，一方面能夠更好地提升客戶粘性，另一方面更重要的就是通過服務來提升溢價，或者更進一步找到新的利潤增長點。應該講在目前的存量運營這一塊，大家都很關注社區O2O。那么很多房企也是把物業服務作為一個入口，希望在這里面能夠分一杯羹。我們分析一下彩生活，來看一下其背后的邏輯。
彩生活是2014年第一家在香港上市的社區O2O公司，這幾年他的規模增長和業績表現是相當不錯的。
比如其物管面積已經從1800萬上升到去年年底3.2億平方，利潤也從三百萬經過五年增長到現在2.7個億。而且圍繞其核心服務指標，核心用戶有200萬，活躍用戶有85萬。客戶的付費轉化率40%，即40%的人租了房子，反過來去買你的理財產品。
我們來看一下彩生活是如何一步一步做到這一點的。
第一個，彩生活要打造一個高科技服務平臺。
很多存量運營比如小米、魔方、鏈家等運營的長租公寓，在跑馬圈地時是虧本的，相當于獲得房源越多虧的錢越多。但是彩生活特別注意高科技服務平臺，核心在于希望在整個規模擴張時通過技術平臺來降低人工成本，即規模擴張是建立在現金流穩定、不虧本且獲得一定利潤的前提之上。建設高科技平臺的第一個點，就是保證獲得規模和流量的同時，其成本是降低的；第二個點，高科技平臺能更好地做服務。
第二個，高性價比的物業服務。
這么強調物業服務的高性價比，在于有了流量以后還要求用戶粘性。彩生活的核心就是以業主的剛需——物業服務為入口，把物業服務從線下放到線上。通過平時的物業服務來建立客戶粘性。有了這個O2O平臺以后，客戶會惦記會經常用到，高性價比且有粘性，可最終實現流量的轉化。首先通過物業服務的線上線下協同來提升他的服務水平，提升粘性；其次增值服務也有線上線下，打開了新的盈利空間。
彩生活通過物業的強需求，來構建完整的O2O的生態鏈，比如通過平臺的物業服務，包括線上推廣、地推上門服務等方式保證線上平臺的流量和粘度。有了流量和粘度以后，進一步實現轉化，而增值服務的平臺，彩生活重點是把社區理財作為切入點，通過這個點來實現他整個流量的變現。彩生活有物業管理，有天然的物業服務溢價和服務變現優勢，有上市公司的擔保，此外，如果我給你投幾萬塊錢收益實在不怎么樣，我大不了可以10年不交物業費。
當然，在彩生活的增值服務這一塊還是有一些問題。以前彩生活希望通過增值服務來實現他的目標，物業服務只是入口，不靠物業費賺錢，但實際上其物業費反而在利潤中占比最高，增值服務的比例反而在下降。這個反向說明存量運營核心還是靠租金。
通過彩生活的案例，提示我們目前更主要還是通過提升服務溢價，比如通過好的社區運營好的服務來提升我的租金，這個可能是行得通的。但如果不把租金作為主要收入，通過其他增值服務去摸索盈利模式，會比較難得。
存量運營關鍵在運營
做存量運營，未來很美好，但用馬云的話來講就是今天很殘酷，明天很殘酷，后天很美好，但是大部分人死在了明天晚上。目前很多企業都看中這塊蛋糕，但存量運營不是看誰跑得快，而是要比誰活得更久更長，笑到最后。
在目前的存量運營領域，除非是在很多房企沒有反應之前先行一步做大規模，否則如果還沒找到很好的運營模式，不要盲目求規模，先做好運營做強特色。有了特色之后未來可以做輕資產，向外輸出相關能力。關鍵看目前目標和長遠目標，匹配好資源，保證資金正常流轉，有一定的利潤空間，這樣才可持續。
文章來源：明源地產研究院
