核心提示：快時尚化的產業模式讓市場增加了無數選擇，而它最終的導向并非是“升級”這種模糊的字眼，而是更為復雜的“分化”。
快時尚化，消費頻次提升，中產階級的不安全感，人口問題影響下的需求……2017 年，不能僅僅依賴于消費升級四個字就能把握商業潮流了。
《好奇心日報》推出的 2017 年度趨勢洞察系列，將會從不同維度，用 4 篇文章來討論這些問題。在第二篇中，我們會討論在所有實體經濟行業都出現的“快時尚化”趨勢。
2016 年，實體經濟很顯然沒有復蘇，高效的互聯網依然在擠壓一切不必要的中間環節。但是，如今不管在線上還是線下做生意的人，在過去的這一年中應該都意識到了一個問題：純粹的人流量并沒有太多用處，要看一個生意好不好，還得看誰能讓消費者停下腳步買點什么、多買幾次，以及，用多種多樣的商品和服務讓消費者“逛起來”，停留更長時間。
這個所謂“消費頻次”的問題，已經代替“流量”問題成為各類公司 2016 年乃至 2017 年重要的議題——在這一點上，線上和線下的公司幾乎站在同一條起跑線上，每個人都在摸索最合理的做法。
一個典型的變化是位于上海南京西路的商業綜合體項目“興業太古匯”。
興業太古匯項目效果圖。圖片由受訪者提供
在這條內地租金最貴的商業街上，“興業太古匯”不僅被認為有可能改變整個商圈格局，還可能會成為各大商業地產商未來學習的模版。
按照目前香港興業及太古地產方面對媒體披露的信息，這個商業綜合體的購物中心部分面積接近 10 萬平方米，但在最后披露的招商方案中，這里提供給品牌方的，多是 150-200 平米的中型店鋪，服飾、餐飲，和以化妝品專賣店為特色的生活方式類零售店各占了 1/3;除了每月都會舉辦主題活動的戶外空間，還在每層樓里留出了專做“快閃店”的位置。
這個項目的租賃與管理總經理李振輝對《好奇心日報》表示，南京西路的各類商業綜合體中存在一個定位空缺，周圍 20 萬白領對消費的需求在不斷變化：他們年輕、有不同生活體驗、本身有全球化視野。“消費者比較挑，也非常懂得搭配，所以我們不會太偏重招某一個類型的業態，而是把整個業態分配得很均勻。”
“興業太古匯”由此放棄了傳統的商業地產招商策略——把上千平方米承包給某一個高端品牌，迅速瓜分掉整個項目面積——而是采用“中型店鋪”的組合招商，以期適應不斷變化的潮流和消費者需求。
靈活和“快速變化”，成了一個商業地產商的最大訴求。
《好奇心日報》還在早些時候提及過阿里巴巴在 2016 全面“內容化”的策略，這也是這家公司在十多年的經營后，第一次換個思路考慮應該“如何做電商”。推動變化的原因已經多次被提及：流量紅利下降，移動端成為主流后對銷售模式的再定義。
淘寶的新定位是“找到’發現的樂趣’”，并把淘寶真正變成一個“消磨時間”的工具。
淘寶今年年中在上海舉辦的“造物節”活動現場
我們會在另一篇洞察里著重分析包括阿里巴巴在內的公司是如何走到“做內容”這一步的，簡單來說，它也是在尋找一種拉長消費者停留時間、增加消費頻次的做法。原本按照行業分類的男裝、女裝、箱包、運動戶外這樣的入口被“有好貨”、“愛逛街”、“必買清單”取代。淘寶正在變得越來越“萬能”，它整合了包括外賣、二手閑置、眾籌、旅游產品在內的所有入口——阿里巴巴的另一個產品“支付寶”，同樣如此。
如果我們把這些視為電商在發展 10 年之后的重新整理和細分的話，原本被寄予極大期望的 O2O 則成了“消費頻次”的反面案例。
你可能已經不記得了，在 O2O 最火的時候，我們最經常聽到的一句話就是“可以增加用戶消費頻次”，這句話被用在買藥、買花、美甲、上門做飯、寵物美容等等一切 O2O 服務上(好奇心有個“18 天不出門”實驗，就是這一切發展的頂峰)……然而，這些服務希望滿足的需求，最終被證明并不真實存在，O2O 行業拓展最終還是靠補貼不斷獲取新用戶來完成，而不是增加老用戶的消費頻次。
當然，打車、外賣和電影票服務成了幸存者。我們稍后會提及這一點。
提了這么多的“消費頻次”，并不是普通人熟悉的詞，但是如果把它置換成“快時尚”之類的概念，你可能就會 get 到重點：從生產到消費，一切都要在更快、更多元的節奏里進行。制造者、銷售者和消費者成了彼此互相作用的環節——提供更多、買得更多;變得更快，改變越快。
盡管能做到這一點頗為不易，但一旦做到了，無論在線上還是線下，都會成為贏家。
靠什么讓人來買東西?
2016 年可能是越來越多實體店愿意為設計投入的一年，《好奇心日報》至少寫過 30 篇相關文章，其中的主角大多不是大型連鎖品牌，而是小吃店、咖啡館、書店、酒吧和買手店。當然，諸如麥當勞和肯德基這樣的公司也在大力推廣門店改造，它是品牌年輕化和差異化的一部分。
這些可能會讓人誤以為“做了一些設計差異化就算是完成了”，事實上，消費者可能因為“好看”光顧，但如果他們沒有感到“豐富”，也不會頻繁出現。
Gentle Monster 位于上海的門店內景。圖片來自 Gentle Monster 官方網站
“豐富”的一種可能性，是本身產品提供的可選擇范圍。比如來自韓國的眼鏡潮牌 Gentle Monster。這個品牌最讓人注意的是它在不同地點都截然不同的門店裝修。不過，很少有人注意到它的產品除了符合亞洲人臉型設計，還根據佩戴場合、搭配方式做了很多款式細分。這里的消費頻次并非是指多次購買，而是為不同場合購買。當你接受了 Gentle Monster 的設定，當年你去商場鋪位買一副很酷的雷朋，然后一口氣戴三年的日子就成了歷史。
“豐富”的另一種可能性，是不斷推出新的話題。“方所”書店在廣州太古匯開張后，在這舉辦的各類文化和生活方式講座，能夠很輕松地與書籍的簽售掛鉤;目前打理“衡山·和集”的令狐磊也愿意提及那些用自家場地辦活動的品牌，比如愛馬仕。
你也可以看到，從 LINE、海賊王到熊本熊，這類年輕人喜歡的角色主題展覽已經成了大悅城、虹橋天地等一批購物中心定期吸引人氣的思路。以及，餐廳在不斷推出季節限定，奢侈品店在不斷推出本地限定，服裝品牌也在聯合各種人做聯名設計師。
上海大悅城今年年中舉辦的 LINE 主題展覽
要做到這一點，運營者的壓力不會小。他們必須不斷尋找新的話題，對消費和審美保持敏感。因為就連裝修，現在也在經歷一波又一波的風潮——黃銅水泥主導的后工業風，2017 年怎么著也得改一改了吧?
在某些行業，快時尚化已經推動了真正意義上的改造
我們在年終數字化報道中已經說過韓國化妝品行業的成功秘訣。如果將其中的各家公司綜合起來，視作一個整體來看，這已經是一個很接近快時尚服飾行業的案例：以量取勝，迅速測試市場，迅速調整產品結構。 其生存的秘訣在于不斷研發新產品，緊跟消費者心態變化，甚至引領她們的消費意識。
與服裝一樣，美妝行業的流行趨勢變化速度出奇地快，誰能適應這種變化，就能最終占領市場地位。目前，韓國化妝品生產商產品的研發周期可縮短至 4 個月，而大多數美妝品牌的研發通常需要 1 年以上。
在這個快速反應的過程中，掌握生產環節的代工廠話語權越來越重，也漸漸從接單貼牌的 OEM 模式，轉變為了有研發能力、也有自主知識產權的 ODM 模式。而將這個環節外包出去之后，化妝品品牌只需注重各類新概念和趨勢的營銷推廣，再用實際的產品來快速試錯。
但在大多數行業，“快時尚化”背后的供應鏈整體改造難度頗高，所以進化得還沒有這么徹底。在所有環節中，最容易學習的還是那種對流行趨勢的亦步亦趨。
在快時尚化已經很嚴重的服裝行業，童裝成了一個新的切入點。因為越來越多的年輕母親成為了這個市場的主力消費者，像快時尚一樣揣度他們對于自己孩子服飾上流行元素的喜愛，成了品牌的主要工作。
互聯網資訊、快時尚的流行、明星和明星子女的示范效應都在這些年輕的父母身上發生作用。在成人世界流行過的運動風、normcore 和大花卉圖案，都會被童裝設計師拿來參考。而在 Gap 的總部紐約，設有一個專門的童裝、嬰兒裝團隊，會以月為周期根據最新時尚潮流設計新產品。
電影票這個生意可以告訴我們什么?
回到文章開篇處提出的那個現象，最終在那一輪 O2O 浪潮中活下來、現在成為了你生活必需品的，基本只剩下了這幾個行業里的公司：打車(滴滴-人民優步、易到)，電影(貓眼、微票兒-格瓦拉、淘票票)和外賣(百度外賣、美團、餓了么)。
和其他的 O2O 公司一樣，它們最早也是通過瘋狂補貼的方式，擴張自己的市場影響力。其中，電影可能是一個完美的例子：它靠的是推動產業上游的發展，因此變相促進了消費頻次。
北京博納影城朝陽門旗艦店門口的取票機
電影票的銷售環節，與之前的排片、宣發等環節緊密相連。最初的補貼推動了人們把看電影作為娛樂消遣的主流方式之一，同時推動上游不斷制作更多內容。
與此同時，過去只能賣便宜電影票的 App，現在可以給你推薦新片、做影評社區;從積累的數據入手，票務平臺甚至可以在資本的助力下繼續往上游走，從宣發環節一路影響到內容環節，以聯合出品方的形式參與電影的前期制作。
在這個過程中，豆瓣這樣曾經壟斷互聯網上電影訊息的平臺，價值就被大大削弱了。如今很多人看一部電影，可能是先產生消費欲望，再去豆瓣參考一下評論，甚至還有大量的人完全不需要參考，直接繞過了這個平臺。
豆瓣其實是個有趣的例子：這個網站曾經也有銷售電影票的功能，但是它的推廣能力和在這件事上的發展決心，都成了它本身的桎梏。雖然坐擁大量信息，但它沒有成為 O2O 的受益者，并且還卡在了“如何讓人不斷訪問”這件事上。
如果說這對于實體經濟有什么啟發的話，那就是他們應該重視信息流動方式變化所產生的價值(當然，還有制造這些信息的人)。
不要過度放大“互聯網實體店”的效果
從線上轉戰線下，成了很多淘品牌 2016 年樂于談論的話題。當中最突出的代表，應該是做棉麻服裝生意做到全品類第一的淘品牌“茵曼”，我們曾在 2016 年年初把它列為“好奇心年度新公司”。當時，他們正在從一個純粹的線上品牌，逐漸往線下滲透，希望通過加盟商在今年年底做出 1000 家實體店鋪。
在接受《好奇心日報》采訪時，創始人方建華提到過一個關鍵的指標：當時茵曼在線上每獲得一個新用戶，商家付出的成本就已經超過了在三四線城市用一家實體店吸引一位新顧客的成本。這讓他在行業普遍覺得“線下難做”的時候，跳入了這個市場。
方建華說的東西就是“流量紅利用完”的具體版本。不過很多人僅僅看到了茵曼去開實體店，并未看到這背后的兩個因素：第一，實體店里絕大部分都是加盟的形式，茵曼承擔的風險并不大;第二，茵曼依據淘寶用戶的數據選擇開店地址，本質上是給自己增加大量的門店展示，進一步推動線上銷售。也就是說，茵曼試圖把線上推廣的成本轉移到線下，而不是把所有銷售轉移到線下。
類似的情況在家居品牌上可以看得更清楚。
家具品牌“梵幾”的線下實體店空間
以家具這種大件、高客單價的非標準商品為例，比起直接網購，消費者去線下看一看、摸一摸實物，研究一下與其他家具的搭配組合效果，已經成了相當迫切的需求。線上的下單、配送服務只是銷售的一部分環節，安裝、返修等部分仍是線下網點能夠承擔的工作。
像是吱音、木智工坊等淘品牌，依靠在線上已經積累起來的好名聲，他們也不再需要依賴傳統的家具賣場和經銷商渠道。對他們來說，在線下找到合適的位置，布置出一家實體店作為展示空間并不算太難，甚至可以考慮根據自己的需求，選擇到底是在文創社區內開設獨立門店，還是入駐購物中心。
這里面同樣是以線下門店作為大型推廣工具的思路。在“互聯網紅利消失”這個說法很流行的時候，盲目轉向實體經濟對很多人來說可能是致命的行為，需要謹慎。
忘了“消費升級”這個粗糙的概念吧
讓我們重復一下這篇文章的觀點：2016 年，越來越多的行業出現了“快時尚化”的傾向：為了更準確地把握流行趨勢和市場需求，并迅速生產出更多的產品，投放到市場，快速得出結論，優勝劣汰，同時刺激出更多的需求，用更快的生產周期，提高消費頻次和品牌忠誠度。
這其中催生的網紅商品、小眾長尾，很可能會和近兩年投資領域熱衷談論的“消費升級”混為一談。“快時尚化”的產業模式的確讓市場增加了無數選擇(也制造了無數轉瞬即逝的潮流)，但它最終的導向并非是“升級”這種模糊的字眼，而是更為復雜的“分化”。
從表面看起來，市場正在趨同(相比以往而言)——正如我們在前一篇文章提及的飲食消費潮流一樣，全世界的餐廳裝修、百貨商場改革、娛樂產品研發的思路都越來越像。但實際上，快速的迭代會制造不同種類的消費者，它最終的結果是“各取所需”。消費成了身份表達的一種方式，消費美學之間的差異，可能比不同國家之間的消費者差異更加明顯。
在這樣的情況下，經營者如何強烈、清晰地表達自己的聲音就成了至關重要的事情。這件事比過往更難的地方在于：環境變得嘈雜，以及，經營者必須不斷變化手段，來持之以恒地表達自己想要表達的東西。
當然，一切都是在當事人明白“我是誰”的前提之下。
來自：好奇心日報(若牽涉版權問題請聯系管理員,謝謝!)
