世界最大時裝零售商盈迪集團(Inditex)德增長迅猛，Zara傲視快時尚，倫敦的獨立分析師理查德.海曼(Richard Hyman)說，盈迪德的年末庫存量是整個行業最低的。“這是一家真正能打破規則的公司，”海曼說，“他們不像普通的時尚零售商那樣分季節。
這個行業的每家公司都想復制Zara的設計能力
Zara的總部大樓位于西班牙阿爾泰霍，是一棟足有飛機庫那么大的玻璃大樓。在大樓深處的一隅，10個設計師正圍著一個身穿灰色七分褲和雙排扣海軍小西服外套的模特。針織衫、襯衫和套裝散落在地面上，裁縫們在一旁縫制樣衣。“這個樣式很經典，但同時也有新意。”一名來自中國的女設計師評論道。“這么大膽的圖案，我不是很確定。”穿著白色運動鞋和飄逸長裙的英國女設計師表達了不同意見。
Zara的成功在很大程度上要歸功于這些來自不同國家的三十幾歲的設計師。過去40年來，這一品牌從西班牙拉科魯尼亞市的一家小店發展成了世界上最大的時裝零售商。在上述這群設計師爭論新設計是太平淡還是太大膽時，他們中顯然沒一個人是領導，但每個人都有發言權。最后他們決定在歐洲市場用單一色調和傳統剪裁，但對中國市場推出大膽的圖案，因為銷售數據顯示這樣的風格在中國更受歡迎。
和Gap、H&M以及Primark等競爭對手不同，Zara沒有首席設計師，也幾乎沒有明顯的層級。Zara旗下的350名設計師在批準產品和推廣方案時享有極大的自主權，保證每周有兩批新款到店。設計師能從每天的數據反饋中得知哪款賣得好而哪款滯銷，并以此為導向設計接下來的新款。每天早上，阿爾泰霍總部的工作人員都會根據銷售數據和來自顧客、門店經理以及各國總監的意見來推測受歡迎的設計和款式。Zara的門店遍布莫斯科和紐約等全球各大城市。
Zara的這種文化不像最新的時尚趨勢那樣能被輕易模仿，這也在一定程度上解釋了為什么Zara母公司盈迪德集團能在大多數全球性服裝零售商苦苦掙扎時，取得突破性的成功。盈迪德勢頭強勁，2016年上半年的營收增長了11%。“我們并沒有成功秘方，” 盈迪德的董事長兼首席執行官帕布魯.伊斯拉(Pablo Isla)表示，“我們沒有請大牌明星。我們能在時裝季期間對數據作出反應，但最終我們向顧客提供的是時尚，而時尚是有人情味的。
快時尚增長速度
瑞銀集團(USB)的零售行業分析師安迪.休斯(Andy Hughes)表示，Zara面臨兩個問題，一是增長管理。2009年以來盈迪德集團的銷售額幾乎翻了一番，因此伊斯拉放慢了增設新店的速度，把重點放在小部分旗艦店和網絡業務上。二是競爭對手很可能會很快弄明白怎樣趕上Zara的周轉速度。“這個行業的每家公司都想復制Zara的設計能力，”休斯說，“現在還沒有人能匹敵盈迪德，但差距可能會縮小。”
伊斯拉拒絕給Zara貼上快時尚的標簽，他表示這種定位不能反映出Zara在設計上所投入的時間和細節。他還稱，分析師太過強調盈迪德備受推崇的供應鏈，這是個由西班牙、葡萄牙和摩洛哥等地工廠組成的生產網絡，為集團生產60%的商品。由于靠近工廠，盈迪德能在行業狀況或時尚趨勢改變時迅速作出反應，僅兩到三周時間就能將新款送到門店，而競爭對手的訂單還在跨洋集裝箱船上緩緩前往目的地。
伊斯拉表示，同樣重要的一點是，盈迪德樂于從消費者處“收集”設計理念，而不是提前幾個月做好設計，然后通過廣告宣傳來把商品“強推”給消費者。分析人士稱H&M把銷售額的4%花在做廣告上，而盈迪德除了社交媒體推廣幾乎沒有廣告預算。自2010年以來，盈迪德還把和消費者需求相關的數據通過網絡銷售信息加以優化。Zara的官網上一周會兩次發布新款設計，展示的都是在總部阿爾泰霍快速完成的連拍照。
盈迪德大約有三分之二的商品都是在短期內上架，而大多數零售商只能做到20%。小批量生產意味著Zara可以在不同的市場上試驗新設計，這樣就不會積累庫存，以至于最后不得不靠大打折來清空庫存。
