中小房企在主流市場很難與大房企競爭，而在關注存量市場、細分市場、客戶需求變化的機會上，當前中小房企展露多種生存狀態，一些中小房企也正積極探索一些新模式，例如拓展新興業務投資以分散風險、留好退路；合縱連橫乃至合并重組，或聯合進入一二線城市拿地……特色化、科技化、輕資產化、醫養結合、產城融合、城鎮地產乃至去地產化，成為當前中小型房企“小舸”爭流、各展所長的花樣領域。
作為重慶深耕教育產業多年且極具口碑的斌鑫集團，在房地產行業亦稱得上是20年老兵，從多產業發展，到剝離農業、礦產、金融，當前斌鑫聚焦教育領域和房地產，兩大主業從核心出發，步履穩健。前不久，筆者前往重慶與斌鑫集團總裁劉飛暢談了近3小時，不同于許多房企談戰略、談跨界、談轉型、談金融化，劉飛對中小房企發展路徑的認識非常清醒，觀點犀利、言語坦誠，也正印證了筆者關于中小房企絕地求生的諸多觀察與思考。此外還有關于中小房企在市場上的艱難處境，關于地產開發的種種悖論，筆者深受啟發，遂成本文。
一、縮短戰線，將自身優勢業務作為核心業務。
進入買方市場，購房者的產品需求逐漸多樣化、個性化，由原來的單一品種、“量”的需求轉向以多品種、高性能的“質”的需求為主。這就要求房地產企業發展獨特優勢。
一是差異化。提供差異化產品來滿足市場上不同水平的購房需求是大勢所趨，而在這一點上，中小房企更容易做到。房地產產品具有異質性，每一棟房屋都會因其位置、環境、用途、結構、材料、樣式、規模、高度、設備等的不同而有所不同，中小房企因為資金實力弱，產品規模勢必不會大，因而可實現小規模、個性化、差異化特點。
二是專注化。房地產價值鏈中各環節包括投資策劃、土地獲取、土地開發、規劃設計、施工管理、營銷管理和物業管理等。中小房企應結合自身優、劣勢，盡量縮短戰線，將企業自身優勢業務作為核心業務，專注于房地產產業鏈中自身最擅長、最核心、最富有價值的環節來經營。
三是專業化。從產業鏈來看，可分為土地一級開發、房產開發和物業持有經營；從產品上劃分，有住宅、商業物業、辦公物業、工業地產，同時也包括了物業管理及房地產中介代理業務。當前，眾多房企同時涉足產業鏈的多個環節或多種產品形態，而中小房企專業化戰略就是要聚焦于核心業務領域，從而形成自身的核心競爭力，降低成本，提高經營效率。斌鑫在地產主業上往上游的一級開發走，拓展以蘭州為中心的西部地區的土地開發整治，及一些城市核心區舊改，做精、做出特色，打開一級開發的新局面。
二、市場差異化：細分市場上發揚垂直優勢
如今的零售、汽車、家電行業可謂明日之房地產業，行業巨頭開始形成獨特的品牌內涵、產品特色乃至高、中、低產品線的不同性能、不同體驗等。比如綠城擅長高端住宅，仁恒置地擅長精裝修，碧桂園擅長三四線快速造城等，而即便是相同的高端品牌，也開始有不同的細分人群、產品風格、產品調性。
在所謂的地產下半場，正是尊重客戶、激發市場、激活好產品的時代，從產品紅利中掘金，中小企業更容易在局部市場、局部產品中全情投入，規避慣性思維，培育一個細分市場，提供某種爆款產品，從中尋找出與大型開發企業差異化的市場機會，如滿足中低收入階層的經濟實用房、廉租房的建設，專門針對老人市場的老人公寓市場的開發等。
像是一些房企在利用對土地和行業的熟悉，發展房地產基金，投資優質地產項目，為投資者創造更多的收益；還有企業從事物流倉儲物業的開發，獲取了可觀的收益。
又如細分到極致的民宿模式，小房企玩或許更有優勢，往精里做，契合公司化經營，采取小型精品酒店的規模。
再如一些中小房企在海外市場找到了自己的出路。海外投資越南、緬甸、柬埔寨、老撾這些市場，投入3千萬，未來可能收獲3個億。這類反而更適合中小企業去，因為需要老板出馬，而大企業反而玩不轉，因為職業經理人干不了。
三、產品差異化，深耕區域做出特色，形成獨特壁壘。
一些大企業不想做或是無暇做的細分市場或局部城市的個性化產品，對專業化細分化的中小房企依舊有生存空間。中小房地產企業由于在土地、資金實力、融資能力、品牌經營方面都不是大型房企的對手，因此在產品的開發上應盡量避免與其產品同質化，尤其避免在其所熱衷的高端物業、高利潤物業上進行競爭。
首先，應在產品設計的實用、合理和完善、設備設施的充分、新穎和高效等方面下功夫，開發出適合城市大眾消費者需求的經濟實用、美觀舒適的中檔房地產產品。如斌鑫1996年從施工企業起步，在住宅建造上有自己的優勢，項目地段聚焦城市中心，深耕重慶主城及內環，做城市中心區的優質住宅，定位剛需改善和二次改善產品。
其次，隨客戶需求變化，形成獨特壁壘。差異化的產品能力例如當代與朗詩的綠色住宅，又如大中城市郊區的旅游小鎮項目。
以旅游小鎮項目為例，當上海周邊的南通、昆山、太倉、常熟、宜興等地的住宅項目都圍繞著上海市場的時候，項目同質化下賣點就成問題，而打造郊區旅游小鎮項目，一方面蘊含了這個項目所圍繞的城市配套，另一方面也汲取了郊區周邊不同于市中心的差異化特色和配套，將有形的配套與無形的配套充分結合起來。旅游休閑度假功能是人們生活方式升級的重要領域，這樣的產品未來一定能成功，滿足本地化升級的需求。
再次，創造客戶需求，產生新的產品品類。以中國上世紀末的“招待所”為例，服務標準不一，而后來的“七天”和“如家”填補了這一市場空白，發展出全國性的連鎖酒店，統一標準、統一空間、統一價格、統一用品，因而獲得了巨大成功。同理，需求不斷在升級，消費者也不斷地被教育，新的機會層出不窮，因此不斷改善和升級產品來滿足和培育差異化的需求，是中小企業未來發展的應有之義與動力之源。
此外，中國多區域發展的不均衡，致使房企地域性很強，各區域居住、生活方式、好房子標準的差異性很大。城鎮化率較低、蘊藏財富的三四線城市有潛在機會，中小房企如能找準城市熱點板塊并抓住機會，也可脫穎而出。
一方面，當地中小房企擁有較好政商關系，區域深耕帶來更多優勢，更懂本地市場，其政策敏感性、政府談判能力、資源獲取能力也相對較強。
另一方面，很多一線房企到達二線城市之后，迫于銷售和利潤壓力、績效考核標準等，往往套用其他已開發項目的產品模式，無意間降低了產品標準，此時對于本土中小房企而言，深耕土地，做好品質、服務和口碑，反而能“撿漏”突圍。
四、模式差異化：傳統業務模式轉型與創新突破
除了針對市場和產品的差異化，還可以從模式創新方面來進行突破。
房地產開發的內涵和外延很廣，除了住宅地產以外，還有商業地產、旅游地產、教育地產、工業地產、休閑地產、體育地產等，甚至有企業把某個業態與住宅混合開發構成復合地產。
例如，往非住宅領域延伸的消費地產，也是一條路徑。城鎮化的進程必然帶來產業、居住、消費在特定區域的集聚，產業地產和消費地產的發展機遇，值得挖掘，而具有經濟基礎且能級更低的城鎮便是一大處女地。如嘉凱城近兩年開始發力消費型城鎮商業，并打造了旗艦產品“城市客廳”，建成融“現代體驗式商業+政府公共資源配套”于一體的城鎮居民生活平臺。
又如，地產與金融相結合也是一個方向。對于具備資源獲取能力的中小房企，適當布局金融產業，不僅可為企業贏得新的盈利點，還可以實現金融與地產的相互促進與融合。例如中天城投長期扎根區域發展，具備較強政商關系和資源獲取能力，布局金融產業，華麗轉型。
五、跨界存量市場運營，向投資、服務領域拓展。
中小房企更易于發揮“船小好調頭”的優勢，及時嫁接互聯網。
如在轉型路上起步較早的花樣年，如今已經成為了社區服務領域的佼佼者，其旗下現已有花樣年彩生活和美易家三大上市平臺，并已將萬達物業收入囊中。數據顯示，加上收購的6400萬平米萬達物業，花樣年旗下社區物業管理規模將突破4.3億平方米，成為全球物管面積最大的公司。劉飛也提到，斌鑫也在積極布局和提升物業管理體系，如果未來物業板塊能夠被收購，也不失為中小房企發展的一種選擇。物業的收購與被收購，都可以是個好結論。
中小房企的整體發展速度、利潤空間均低于大中型房企。亦有觀點認為，與其花20億在一個地方做傳統地產，不如拿20億投幾個相關產業的上市公司。中小企業杠桿高企，卻并沒有帶來高回報，一些中小房企不得不將閑置資金用于購買金融產品。劉飛認為這正印證了房地產行業的悖論，開發費時費力，但卻要承擔巨額資金成本對利潤的剝奪。這也是很多房企不好好做地產開發、沉浸于資本逐利的因素所在。
對于這些房地產主業發展后勁不足的房企而言，與其分散精力，持續虧損，不如尋求新的業務方向，而在尋求新業務方向上，中小房企還可以抱團合作。閩系房企泰禾、陽光城抱團參與海峽人壽設立，涉水金融產業的轉型方式，就值得一些三四線中小房企借鑒。
又如轉型“科技投行”的張江高科，認為“進攻是最好的防守”，產業地產核心不是靠地產盈利，而是搭建一個入口，形成創新創業的生態環境。張江高科擁有275萬平方米的產業地產空間，與約700家優質的高科技企業及大量上下游關聯企業建立承租關系，這些資源都是其轉型科技投行最大的基礎。利用資本手段實現產業地產基金操盤的創新，基于產業地產的空間基礎，為產業地產持續發展提供項目來源；之后按照“基金操盤，加快收購，投資相伴，資源回注，模式復制”的思路，加快對區外資產的收購，加大科技投資的運用力度，將優質資產回注張江高科，并通過不斷地復制該路徑，循環可持續發展。
六、互利式生存法則：主動合作與被動并購
對于有志于繼續發展房地產業務的中小房企而言，盡管在資源、資金或開發能力上或多或少存在弱勢，卻可以選擇與大型房企合作，通過合作開發和委托開發等方式，來借力生存。
第一，對于擁有項目資源或資金實力、相對缺乏開發能力的中小房企而言，可以與一些開發能力較強的品牌房企在項目層面合資合作開發，通過股權合作的形式，在過程中學習品牌房企經驗，提升項目競爭力。
對于大企業來說，中小型企業在當地拿地還是有實力的，像是萬科也不是到處去拿地，有30%也是跟小企業合作的；又如新希望地產，與綠地、中建合作，各展所長。
第二，對于一些以投資為主的中小房企，可出讓土地由品牌房企操盤，股權不出讓或較少出讓，以獲取投資收益為主。品牌對品牌企業不是問題，但對小企業來說就是費用，在品牌資源和開發能力上進行合作，對中小房企而言，是一種戰略能力的加持。
第三，如果找不到大的企業合作，還可以尋找一種與自身相匹配的開發模式，就是間接融資，比如上海目前已經出現了建筑企業金融化和房企合作，即施工隊為房地產融資。當然這種模式的前提條件是要地段好、樓盤在建好以后能夠在很短的時間內銷售出去。例如重慶晶山地產與中鐵合作的項目，通過創新和精細化逆襲，憑借精準定位和精良品質，把少量項目做到極致，去吸引客戶的垂青，這其中運作團隊以晶山為主，掌握核心技術和土地，而中鐵負責施工修建及項目后期資金投入。
第四，中小企業間可以實施戰略聯盟。可采用以下方式：一是與中小房地產企業聯合投資組成較大的投資公司，打造具有競爭力的大企業；二是與中小房企聯合競標，中標后再根據土地投資需求情況組建項目公司；三是與大企業聯合，小企業競標大企業投資，或幫助大企業完成部分開發任務。
如今在土地市場已經很難看到單個企業競價了，往往是多個企業組成聯合體拿地，而在這其中，中小房企最好的辦法就是入股。當前中小企業入股的前提在于其具備一些核心競爭力，可以是在精裝修上有優勢，或是政府關系特別好，或是設計能力特別強等，這些能力不能幫助拿地，但能幫助其與土地持有者進行合作。
此外，并購已成為部分龍頭房企的常規動作，2015年恒大、融創等市場敏銳、銷售能力強的房企，瞄準并多次出手那些因資金緊張、謀求轉型等欲退出房地產行業的中小房企，如被恒大控股的嘉凱城及舉牌的廊坊發展。此外融創中國也發起多項大標的收購案，擬收購多家中小房企。
文章來源：明源地產研究院
