核心提示：2016年12月14日，彭博社消息稱，全球最大的煉油商中國石化正計劃拆分旗下加油站及便利店業務，預計明年在港上市。
2016年12月14日，彭博社消息稱，全球最大的煉油商中國石化正計劃拆分旗下加油站及便利店業務，預計明年在港上市，集資額或高達100億美元(約780億港元或690億人民幣)。該消息一出，引發業內外震動。
市場公開數據顯示，早在2015年初，中石化已擁有30000座加油站和23000個便利店——易捷便利。這一數字遠超國內主流便利店7-11與美宜佳的店鋪數量之和。
單從開店數量看，易捷便利堪稱中國的“便利店之王”。按照“得渠道者得天下”的說法，易捷便利遍布全國的零售網點足以使其在分拆上市后獲取一個好的市值。此外，憑借其平臺優勢，近年來中石化早已圍繞3萬余個加油站網點，將其業務迅速拓展至汽車服務、O2O、車聯網、金融服務、廣告等新興業務，想象空間巨大。
但易捷便利這塊被中石化攥在手里，具有天然渠道優勢的蛋糕，在過去數年并沒有被充分啃食。2014年，中石化對易捷便利進行了高舉高打的扶持，拉攏來了包括太平洋保險、順豐、騰訊、大潤發等在內的知名合作伙伴，但其似乎總是找不著感覺，最終反而被業內外詬病——定位不清晰、管理不靈活。
易捷便利店帝國之路，為何荊棘滿布？
易捷雄心
中石化的便利店雄心開始于2006年。彼時，時任中石化總裁的王天普正式宣布，非油品業務(注：即加油站油品銷售之外的收入，包括便利店、餐飲、廣告等)已成為中石化重點業務之一。2008年，中石化正式成立非油業務處，推出易捷便利店品牌。
財報顯示，2008年中石化非油業務收入為11億元，2011年中石化非油業務收入達82.6億元，旗下擁有19200座易捷便利店。但這一成績未能使2011年出任中石化集團董事長的傅成玉滿意。
“守著中國最大的成品油零售連鎖終端，你們怎么會窮得要飯吃?”上任之初，傅成玉即對易捷便利的發展如是表示。大約在2012年下半年，傅成玉在集團內部明確提出，要重整非油業務，對于占著位子不干活的人要換位子，換完之后還是干不了的就考慮系統性洗牌，實在不行必須引入外腦，放開手腳。也是在他的帶領下，中石化從一個賣油郎開始了在便利店之路上的狂飆突進。
2012年年底，中石化廣東石油公司宣布進軍電子商務，推出滿足車主非油品需求的綜合性B2C網購平臺。隨后，易捷網上海、山東、江蘇、廣東等六個特色專區相繼上線。
2013年，易捷便利在全國3萬多座中石化加油站內開設了2.3萬家便利店，兩年內增加4000家。非油業務年銷售額達133億元，同比增長21.36%。
2014年，中石化陸續宣布引入大潤發、順豐快遞、1號店、騰訊等十多家業務合作伙伴，業務領域涉及醫藥、保險、零售、物流、電商等。其中復星集團的藥品、匯源的果汁等成為易捷便利的新品類，順豐、海爾的物流網絡與易捷便利在配送方面進一步合作，大潤發、1號店等為易捷提供便利店從產品到模式的創新支持。
“在小伙伴的選擇上，中石化更多的是想與知名品牌建立合作關系，這些品牌有大量固定的消費者，品牌忠誠度相對較高。”對于中石化易捷與“小伙伴”的幾次拉手，商務部研究院消費經濟研究部副主任趙萍表示。
此后，易捷便利在尋求合作伙伴方面更是不遺余力。今年5月，易捷便利宣布與中百超市聯姻。據悉，目前武漢易捷便利店內的銷售商品已由原來的300多種，增加至上千種，除商品更加豐富外，中百超市能代繳的水、電、話費、武漢通等各項業務在易捷便利都已開通。
毫無疑問，重整非油零售業務板塊背后，中石化正在借助其成品油網絡零售的強勢地位和渠道資源，強勢助推易捷便利成為下一個明星業務。
易捷為何不賺錢?
在國外，加油站的非油業務已進入成熟階段。數據顯示，歐美開設便利店的加油站占總數的85%，非油業務對加油站的毛利貢獻率穩定在60%左右。這也是傅成玉此前指出，非油業務想象空間和發展潛力巨大，是個金礦的主要原因之一。
在國內，兩家加油站連鎖便利店，易捷便利(隸屬中石化)與昆侖快客(隸屬中石油)，一直是“難兄難弟”——數量巨大，但盈利尷尬。
財報顯示，2015年，中石化非油品營業額為248.3億元，其中非油業務主要覆蓋便利店、餐飲、洗車、修車等。如果將全部營業額都視為易捷貢獻的，以2.3萬家店面計算，每家店面的單日平均銷售額為2958元。今年一季度，中石化非油品營業額為89.1億元，單店日均銷售額為4304元。而市面上的一些主流便利店，比如羅森，日均營業額,8000元左右，7-11日均銷售超過2萬元，行業日均營業額也在6000元左右。
坐擁龐大的門店資源和銷售網絡，易捷便利為何難撐中石化非油業務大旗？這就要回到國內外環境的不同，及便利店經營的先天難點來考量。
首先，加油站一般都開設在交通便利和車輛匯聚的地方，國外由于地廣人稀，加油站和便利店可以天然形成商業中心，但國內加油站和便利店附近街邊夫妻小店林立，甚至開車很近的距離就有一部分中型商超，與它們相比，易捷便利的商品品類和質量、價格上并沒有形成足夠的競爭優勢，消費者在城市加油站加油一般停留時間不會超過20分鐘，消費者較難形成在易捷購物的習慣。
此外，作為線下連鎖業務，實體店的經營策略有時候甚至比選址更為重要。但問題是，對于易捷便利這樣一個依托加油站起家的連鎖業態，其最開始的定位僅是加油業務的補充。盡管近年來，易捷大規模引入了業務合作伙伴，但如何在提供標準化服務的基礎上，消化這么多優秀資源，同時對騰訊、1號店、中百超市、順豐等資源進行合理配置和有序管理成為其擺在眼前的新挑戰。
“與我們專業經營便利店的企業決策思路不同。易捷便利與中石化加油站捆綁在一起，一開始就攤子鋪設太大，全國擴張，使得管理半徑過長，管理難度加大。”成都WOWO便利董事長湯耀華曾如此表示。
“便利店商品需要拆零配送，且大部分商品是日配，這對整個系統的供應鏈提出了較高的要求，在這種情況下，雖然易捷便利擁有全國兩萬多家門店，但由于其難以統一配送，無法形成規模優勢”。上海尚益咨詢公司總經理胡春才說。
是不是易捷便利就完全沒有優勢可言?非也。目前，國內零售業態正在經歷快速變革，傳統的大型商超正在被小型便利店快速分流，據公安部的統計數據，截至2016年6月，國內汽車保有量達1.84億輛，這些車主理論上都是易捷的消費客群。
相比大部分便利店，加油站跨地區、跨年齡段和跨人群的特征可以使易捷便利店品牌滲透率更高，接觸用戶面更廣。
“易捷便利店以加油站為依托，市內的加油站兼具社區服務的功能，加之石油板塊背后的實力，這是很多電商企業都看重的。同時大數據平臺可以通過加油消費者持有的加油卡收集顧客信息，通過改造、摸索便可提供一系列的創新優質服務，就看能不能將這些功能發揮出來了。”首都經濟貿易大學陳立平教授稱。
易捷如何稱王?
首先，解決激勵機制問題。如果易捷還在中石化的體制內，很難跟7-11或美宜佳這些市場化的便利店體系競爭。這也是中石化為何想將其剝離上市的核心原因。利好的消息是，今年的中央經濟工作會議提出，在電力、石油、天然氣、鐵路、民航、電信、軍工等七個傳統上高度壟斷的行業和產業引入混合所有制改革，這是國企改革的重要突破口，“完善治理、強化激勵、突出主業、提高效率”這是高屋建瓴的要求和方向。這就給了中石化在將易捷剝離上市運作的過程中光明正大引入蘇寧等零售巨頭作為重要股東的上方寶劍。上市后，易捷有更靈活的機制，可以引入更多專業零售人才。
其次，真正以車主人群為中心進行產品引入、產品開發和店面運營。美宜佳的成功是因為它在華南地區抓住了工廠里的打工者;而7-11主抓的是白領，每天中午、下午、晚上都會為這些白領準備零食、便當。易捷的目標人群毫無疑問是正在擴大的有車一族，也就是所謂的中產。這是最優質的客群。問題是，現在走進任何一個易捷便利，有為中產服務的特色產品和店面布局嗎?中產平時需要什么?周末又需要什么?他們有車之后，生活和消費習慣是什么?如果易捷沒有一個專業的團隊專門研究這個人群，根本難以抓住中國中產的需求，只能做最基礎的服務，賺最薄的利潤。
第三，大力發展自有品牌。新零售的特點是憑借渠道或用戶優勢，全產業鏈打通，賺取最厚的利潤。無論是屈臣氏還是最新崛起的三只松鼠，最賺錢的都是自有品牌。而只有從源頭掌控供應鏈才能確保產品的品質，從而確保用戶體驗。易捷有2.3萬家店，且都是直營，具有絕對的掌控力，完全可以做大量的自有品牌產品嘗試，比如燒烤季節與圣農發展等肉類品牌合作，貼易捷的牌，在易捷大規模低價售賣燒烤用品。哪些店賣得不好，可以隨時調貨到生意好的門店。
四，探索O2O和B2B模式。易捷的優勢是渠道遍布全國，這就具有了開展O2O業務的基礎，這是做網上超市的一個重要線下資源，易捷完全可以在網上開一個“好市多”或麥德龍，通過網上下單，車主開車提貨的方式來做批發式售賣。同時，易捷也可以成為面向中產階層的品類的一級批發商，憑借網絡優勢，大批量地采購，拿到最好的價格，接著通過開發一個B2B平臺，向易捷覆蓋的網絡周邊更零散的零售商供貨，這種模式很容易讓易捷把交易流水做大。
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